24: Що означає бути лідером в наші дні?

Кася Щесна (00:05)
Привіт, доброго ранку. Сьогоднішній епізод - це початок серії розмовних подкастів на тему лідерства. Ми хочемо, ми хочемо разом тут познайомити вас з нашим гостем, ми хочемо спробувати відповісти на запитання або змусити вас задуматися, а також почати розмову з нами. Тож сьогодні ми хочемо запитати себе, що насправді означає бути лідером у наші дні.

І для цієї розмови та серії цих епізодів я запросив спеціального гостя Ані Піосик. Привіт Аня!

Анна Пьосик (00:38)
Привіт Касія, дякую за запрошення.

Кася Щесна (00:41)
Розкажіть нашим слухачам і жінкам-слухачам кілька слів про себе і про те, що ви робите.

Анна Пьосик (00:47)
Щодня я працюю тренером, консультантом, фасилітатором семінару. і я працюю безпосередньо з лідерами або їх командами. І в основному у мене є ці дві сфери, які я підтримую лідерів. Перший пов'язаний з розвитком лідерських компетенцій, м'яких компетенцій. Іноді я працюю з лідером або з починаючим лідером та його командою.

але я також підтримую лідерів вже так безпосередньо в бізнес-проектах, пов'язаних з клієнтським досвідом. Коротше кажучи, я бачу цього лідера як у бізнес-контексті, так і в контексті розвитку.

Кася Щесна (01:25)
Я радий, ви знаєте, що у нас є тема, яку ми фактично запланували на кілька епізодів, і я думаю, що про цю тему потрібно подбати, але також таку відкриту дискусію. Я думаю, що наші розмови будуть більше відкритими, ніж показовими того, що насправді, як ми повинні жити на цю тему. Але Анна, як ми можемо бути цим лідером, коли це потрібно нашим організаціям?

Однак у нас таке негативне враження про наш ринок, ці звільнення, які відбуваються, які іноді вдвічі вищі, ніж звільнення інших працівників. І саме тому я хотів би сьогодні запитати вас, як бути таким лідером у сучасному світі. Тому я думаю, що ми почнемо відкриватися загалом на поверхні, і я думаю, що ми будемо поступово знижуватися. Як ви бачите це зі своєї точки зору?

Анна Пьосик (02:23)
Так, ну, я думаю, що це, безумовно, така широка дискусія та багатопотокова дискусія. І я буду чесний, я думаю, що сьогодні бути лідером непросто, тому що, з одного боку, те, що ви говорите, - це звільнення. Звільнення, як великі групові, які ми бачили минулого року.

звільнення, особливо керівництво різних рівнів, компанії для схуднення, особливо технологічні компанії, вирівнювання структури. Отже, ви бачите, що це тенденція, яка відходить від традиційної управлінської ролі лідера, але в обмін на це повинна бути нова роль. Я також думаю, що цей лідер, залишається, тим лідерам, які залишилися в організаціях, особливо в тих організаціях, які постраждали від звільнень, зовсім не легко, і часто вони і...

вони перевтомлені і мають багато викликів, і в той же час іноді залишається менше місця для наставництва, розвитку людей і розвитку себе, тому я думаю, що це такий важкий момент. Існує навіть дослідження Forbes, яке говорить, що 85% менеджерів зараз відчувають вигорання, тому в цьому є щось, що зараз важко бути лідером, і це, мабуть, трохи трансформаційний момент для цієї ролі.

Кася Щесна (03:44)
і ми почали трохи з високого C і з невеликою негативною конотацією, але я думаю, що вам потрібно дати зрозуміти, що відбувається, як ви кажете, також цитує дослідження. Ми говоримо тут про вигорання, про навантаження, так? Ми знизилися від кількості менеджерів. Гаразд, ми також бачимо негативний вплив цього управління не раз, але, можливо, нам слід звернутися до невеликого переосмислення того, що насправді означає цей лідер.

Так нам і що саме це може бути питанням, а не моїм твердженням. Які якості та навички дійсно потрібні цьому лідеру сьогодні, тому що ми говоримо про зміни про раптові зміни, і все ж ці структури також вимагають нових потреб, і ми також повинні реагувати компетенціями. Як ви можете побачити з цієї сторінки, які насправді характеристики компетенцій навичок.

Сьогодні у нього повинен бути лідер.

Анна Пьосик (04:47)
Думаю, я скажу вам, що немає єдиного ідеального лідера. Я б сказав, що лідер трохи схожий на кравця, який повинен адаптувати свій стиль керівництва відповідно до потреб та команди та потреб організації, типу організації в цілому, але також дуже сильно у відповідь на його схильність, до його стилю.

функціонуючи або спілкуючись, тому це не те, що ми можемо дати якийсь один рецепт і одне визначення, і це буде адекватним для всіх. Саме ця складність бути лідером, що побудова лідера - це трохи процес змін, трохи процес трансформації та самовизначення.

Кася Щесна (05:35)
Так, знаєте що, я думаю, що, коли ви говорите про це, це також величезні проблеми, і те, що ви цитували, і я фактично збираюся використовувати джерела, які ми зібрали тут раніше, але це також вимагало від нас підготовки, і тут я цитую, згідно з даними Товариства управління людськими ресурсами, крім зміни посад, 66% керівників за останні шість місяців також знизили зарплату.

Отже, ці виклики пов'язані не тільки в цьому робочому середовищі, роботі з людьми, але і стосовно нашого рівня життя. Ідучи далі, Анна, які ці виклики? З якими проблемами зараз стикаються лідери в нашій країні

Анна Пьосик (06:20)
Думаю, дуже багато. Загалом, я б сказав, що це такі часи, з одного боку, захоплюючі, а з іншого, вкрай вимогливі до лідера. Тому що лідер як і раніше несе відповідальність за людей, за результат і за те, так би мовити розмовно, керувати, тобто досягати своїх цілей, складати цілі, KPI, але з іншого боку

Кася Щесна (06:24)
Давайте приступимо до роботи.

Анна Пьосик (06:47)
має ці виклики і необхідність бути відкритими, готовими до того, що настане, до нового. Це свого роду балансування на лінії. Ну, з чого ми починаємо? Ну, я думаю, я б почав з технологій, з технологічного прискорення, з того, що ми всі говоримо штучний інтелект, що дає переваги, але також ризики. Але я б подивився на це під іншим кутом, тому що технологічне прискорення означає, що зараз ми маємо надзвичайно високий ріст інформації.

що змушує нас мати таку потребу швидко вчитися, а також вибирати сфери, в яких ми спеціалізуємося і в яких ми йдемо в ногу з тенденціями. це така, я думаю, з точки зору лідера, зміна парадигми лідера взагалі, тому що колись лідер був тим, хто знав найкраще. Лідер, в силу своїх знань, свого досвіду, був авторитетом, тим останнім інстанцією, який взяв на себе найскладніше

і, звичайно, він також був таким дарувачем знань. З іншого боку, зараз вона трохи втрачає цю роль, тому що в команді є люди, які знають більше в певних темах, вони є експертами з певних тем саме тому, що це технологічне прискорення більше не дає можливості бути хорошими у всьому і не відставати у всіх аспектах. І це дуже важко, я думаю. Це великий виклик знайти себе в цій ролі і загалом те, ким ви зараз є в ролі лідера, коли ви вже не єдиний

Найвищий рівень знань і авторитету.

Кася Щесна (08:17)
Я б зупинився тут, тому що це також нитка настільки глибока в перспективі людини, особистості, тобто у нас є нитка его і те, як були лідери, вони набували досвіду, як їх вчили всьому цьому і до чого ти торкаєшся, ця зміна ставлення і власної особистості дуже важка, як ти кажеш, менеджер, лідер знав краще, і в той момент

Анна Пьосик (08:28)
Мхм.

Кася Щесна (08:45)
Я думаю, що я також бачу в командах та компаніях, це те, що нам потрібно мати ці міждисциплінарні команди. Ми не здатні володіти знаннями і що юридичні, психологічні, технологічні, творчі, так? Але бути людиною, яка насправді є тим лідером, що заохочує роботу, співпрацю і все-таки вирішення проблем, так? Тож у нас є багато тем, областей, про які потрібно подбати, і у нас є лише кілька годин на день.

Так?

Анна Пьосик (09:16)
Так. І тут я думаю, ви дійшли до суті, тому що коли я працюю з лідерами, я чую від них, але я повинен бути скрізь, але я повинен подбати про все, але я повинен підказувати і приймати рішення, а з іншого боку вони мені кажуть, але як мені трохи віддати цій оперативній частині, подбати про стратегію, подбати про розвиток, також думати про команду таким чином У довгостроковій перспективі, в довгостроковій перспективі. І це саме те, що ви говорите, що дає

Тож прийняття того, що я не повинен бути скрізь, що як лідер не означає, що я завжди повинен знати найкраще, завжди бути поруч для кожного рішення.

Кася Щесна (09:57)
І бачимо, продовжуючи цю тему, ми повинні якось відпустити, що теж непросто, тому що зазвичай ми також йдемо, робимо більше, ми переживаємо більше, ми дізнаємось більше, цих завдань на наших дошках більше, але з іншого боку, також є питання певної довіри, що ми віддаємо роботу в руки людей, яким ми так довіряємо, і ми хочемо, щоб вони, швидше за все, продовжували частину нашого виклику, нашої роботи.

Отже, у нас багато в цьому технологічному світі і таких аспектів розвитку, я б сказав, міжособистісних, комунікаційних, розмов. Я думаю, що спілкування тут для лідера є ключовим. Вона також багато прокручує нас тут у подкастах і, як ви кажете, коли ви розмовляєте з ними, іноді це просто розмова або аж до кінця почути себе і почати глибоко

щоб підійти до предмета, а не просто ходити, рости, можливо, доведеться зупинитися і подумати про те, як це зробити, щоб ви могли відпустити якісь речі.

Анна Пьосик (11:07)
Так, і я думаю, що лідери мають велику дозу невизначеності. Як я маю діяти зараз? Від чого я повинен відпустити і де я повинен бути в ролі лідера? І те спілкування, про яке ви говорите, насправді має вирішальне значення. Зокрема, тут, звичайно, виникає ще один виклик. Ми вже звикли до різних моделей роботи після пандемії. Для гібридної роботи, для віддаленої роботи.

для обміну миттєвими повідомленнями, для онлайн-зустрічей. Ми вже добре навчені, але все ж виявляється, що найбільша складність - це спілкування з людиною. Але лідер керує народом. Лідер все одно повинен мотивувати людей, надихати їх, вибудовувати це почуття приналежності, почуття психологічної безпеки. А тепер як це зробити в цих нових моделях, в нових умовах, коли вона все ще робить те ж саме, що

але інакше і за інших обставин. І це найбільше, що я чую. Спілкування, спілкування, ось що нам потрібно. У цьому нам потрібно практикуватися, розвиватися. Це стає, можна сказати, серцем побудови нової ролі.

Кася Щесна (12:18)
І знаєте, я бачу цю нитку, тож ви кажете, і я бачу цю зовнішню і внутрішню частину, так? Отже, у нас всередині, тобто власний спокій і власне управління собою, енергія, стрес, так? Також з певним рівнем тривожності, пов'язаної з такими викликами і обов'язками. І друге - це виклик управління людьми, яким ми також хочемо дати певне відчуття безпеки, але те, що ви сказали, у нас є велика

невизначеність і, з одного боку, оскільки я не знаю, я дивлюся з поведінкового кута, тому нам подобається знати, куди ми йдемо, нам подобається знати, що попереду, але у нас більше немає цієї енциклопедичної книги, яку ми маємо, я не знаю, як дістатися з точки А до Я, ми в цей момент іноді дивуємось, як перейти з точки А в Б, і це також деякі слаломи цього виклику саме тому, щоб я пішов повернутися до тем це такий добробут, можливо

Анна Пьосик (13:13)
Мхм.

Кася Щесна (13:13)
що також важливо для компаній, і я бачу з моєї точки зору, що ця тема зростає, як добре піклуватися про цю тему, тому що ми часто говоримо про неї, і практика йде своїм шляхом, як ви бачите з цієї точки зору

Анна Пьосик (13:23)
Мхм.

Так,

Це безпосередньо перед тим, як я благаю про добробут, я розгляну те, що ви сказали про цю невизначеність, тому що це ще одна річ, яку я чую, що бачу серед лідерів. Насправді ми живемо в час невизначеності, у цьому світі, який ми називаємо світом VUCA, у цьому невизначеному, складному світі, який змушує лідера бути готовим і відкритим до змін, до нового, адаптуватися до нового, а з іншого боку він повинен бути буфером.

для своєї команди. Він повинен подбати про зняття цієї напруги, будь то страхи чи невпевненість у колективі. І це те, чого ви торкнулися, а це благополуччя. Тому перш ніж я подбаю про команду і перш ніж принести туди цей мир і подбати про цю психологічну безпеку, я повинен подбати про себе. Це трохи схоже на літак, чи не так? Спочатку надягаємо кисневу маску, а пізніше подаємо.

Ми говоримо дитині, це трохи те ж саме в колективі, керівник повинен спочатку подбати про своє самопочуття, про своє почуття впевненості, а також про таку адаптацію до того, що інакше не буде, ми будемо жити в цих змінях і таких частіших і інтенсивніших часах, і те, як я знаходжу цей баланс, дуже сильно перекладеться в те, як я буду працювати з командою пізніше.

Кася Щесна (14:53)
І дивіться, ми просто торкаємося теми такого балансування, трохи професійного життя з роботою. Ви також торкнулися нитки гібрида, куди і проникає це наше життя. Знаєте, я думаю про те, як допомогти, звичайно, і які питання задати для роздумів з точки зору того, як ми можемо в цьому...

вчасно, а не вчасно або тим часом, одного разу на зустрічі, ми просто отримали питання від одного зі співробітників, а що це тим часом? Що це означає робити тим часом, коли нам доводиться перемикатися між завданнями та емоціями, також пов'язаними з командними зустрічами, недооціненим часом проекту, тому що це також просто трапляється з нами. Цікаво, як ми можемо показати цим лідерам якийсь покажчик.

напрямки, можливо, якимось чином заборговані один одному. Можливо, у неї було щось, що дало б нам простір для роздумів. Він розуміє, що ми різні і нам потрібні різні речі, але як організації я піду трохи вище, сподіваюся, що вони почують це від компаній, які мають лідерів і хочуть піклуватися про них. Як ми можемо просто зробити це з боку дієслова цього добробуту в компанії?

З огляду на керівництво. Можливо, у вас є деякі пропозиції тут.

Анна Пьосик (16:22)
Я можу почати з чогось трохи неочевидного, про побудову певного ставлення та певної готовності піклуватися про себе. Тобто трохи вийти з цього тону, думати лише про результати, думати про ефективність, думати про KPI та помітити, що ця сторона пов'язана з добробутом, з емоціями, з почуттям безпеки

Він не менш важливий і в розвитку команд, і в розвитку лідерів. Тобто, якщо ми збалансуємо цю сильну, ділову, ефективну сторону з цією емоційною стороною, то у нас вже зроблений перший пункт. І ті організації, які впроваджують таку культуру, говорять про те, що для нас це теж важливо. І всі дії, які вони роблять, мають довести, що це важливо для нас. Ми хочемо дати цей простір, цю згоду і цей дозвіл. Це вже величезний крок.

Я також часто кажу лідерам, що якщо вони починають змінювати це як свою ідентичність, тобто також знаходити цей чи інший час для свого благополуччя, то варто починати з першого кроку, з якого взагалі починаються зміни, тобто з усвідомлення, в основному самосвідомості. І тут я б запитав себе, що змушує вас...

Найбільша складність. Як ви відчуваєте себе зараз у цій системі чи в тій моделі роботи, яку ви маєте? Важливо бачити, що нам потрібно, що для нас важливо. Також, щоб побачити, яку природну схильність у нас є, коли мова йде про стиль функціонування, про стиль управління. Тому що чим більше усвідомлення ми маємо в собі, коли відчуваємо себе добре, який стиль нам підходить, чого ми не можемо

що для нас важливо, і де ми можемо шукати ці сфери, наприклад, знайти це тим часом на пільгах, - це вже великий крок, щоб потім почати по-іншому, або планувати завдання для себе, або пустити наших співробітників в таке партнерство в дії, а значить,

Я знайду це тимчасове благополуччя, коли у мене буде команда, яка слідує за мною, і це йде з

Кася Щесна (18:52)
Це керівництво, це добробут не тільки так... Цікаво, що ви задали це питання, правда? Помітити себе в цей момент, правда? Встаньте і перестаньте трохи бігати, правда? Тому що також важливо зупинитися. Але самосвідомість, я думаю, непросто, чи не так? Хоча одним словом має очистити всю ситуацію тут і дати відповідь, мені цікаво, як

як тільки я зупиняюся і десь в голові у мене є думка, що ми також бачимо інших навколо нас, можливо, якусь спільноту лідерів, можливо, підтримку, ви знаєте, що всі здогадуються, я скажу наставництво, але навіть якщо це не наставництво або це не коучинг, але іноді інша людина, можливо, інший лідер може показати нам, що це також можливо, і я часто думаю про таку групу підтримки про лідерів

Тут він зробить таку гіпотезу, але я думаю з спостереження за візою вони одні в цих заходах і на цьому розмовно кажучи полі бою.

Анна Пьосик (20:02)
Так, безумовно. Я думаю, що це крутий ключ, і все одно ви можете побачити це з запитів компаній. Все частіше з'являється академія лідера, академія менеджера або якась програма розвитку лідера. Чому? Тому що саме ця групова робота працює найкраще. По-перше, у групі ми можемо насправді дивитися на інших, тому справа не тільки в тому, що у мене з цим проблема, справа не тільки в тому, що я починаю сумніватися в собі або відчуваю себе невпевнено, це не просто те, що я не знаю.

як тут узгодити цю частину бізнесу та подбати про результат з бажанням мати мотивовану команду, яка розвивається тощо. що, працюючи в групі, ми можемо бачити різні перспективи, різний досвід, також трохи заспокоїтися, що у нас схожі, і друге, що ви говорите, - це велика підтримка. Ця підтримка походить від обміну знаннями,

Поділитися такими успіхами нам теж не вдалося, у цих випадках нам не вийшло і що тоді, що це просто так звані кейс-фуки. З іншого боку, я думаю, що в такій групі процес розвитку працює краще в цілому, тому що все, що ми дізнаємося, будь то комунікативні навички, надання зворотного зв'язку або пошук цих способів побудови добробуту, побудови психологічної безпеки,

це найкраще працює для нас, якщо ми можемо пов'язати це з іншими людьми, тобто побачити, як інші використовують його або як вони хочуть його застосувати або як ми можемо практикувати це в групі. І тоді це дає таке додаткове підкріплення керівнику, що він практикується в безпечних умовах, в таких безпечних умовах комфорту, де його не судить його команда, де у нього є інші лідери, які також знаходяться на цьому шляху розвитку і також намагаються...

начебто перейдіть на цю траєкторію цих змін і сплануйте свій власний стиль для себе.

Кася Щесна (21:59)
І бачимо Ану, ми говоримо про, я б сказав, про піднесені речі, лідерство, організації, технології, але ми торкаємося тих самих психологічних основ, що нам потрібна ця безпека, і ми також звертаємось до людей, щоб у нас також були не тільки класні помічники ШІ, але й підтримка людини, яка не завжди повинна бути нашим керівником, просто лідером, який

люди в подібній позиції з подібними проблемами, швидше за все, і, як ви говорите, у цих безпечних умовах ми можемо практикувати певні сценарії, певні ситуації і йдучи далі, я думаю, що ми також можемо виправити, якщо ви можете так сказати, наш психічний стан не один раз, який тут ми також почали з цієї теми, тобто з професійним вигоранням або що призводить до депресії, яка також має місце.

І з одного боку, можна сказати, як можна привести себе до такого стану, але лідери амбітні і з досліджень відомо, що люди, які також часто страждають від депресії, - це люди, які амбітні і вони професіонали. Зазвичай ми вважаємо цих людей дуже сильними та оперативними. Тому мені цікаво тут, як узгодити цю саму нитку, коли

Анна Пьосик (23:02)
Ні.

Кася Щесна (23:22)
аспект нашого психічного здоров'я, добре, нам потрібно його підняти. Друга річ полягає в тому, що ці звільнення є, і якщо ви вже десь телефонуєте нам, що ці звільнення наближаються, то ми намагаємось подбати про що? Впевнені в результаті, правда? Та той хороший стан нашої голови, і мені цікаво, як це примирити. У вас була така ситуація або ви бачите, можливо...

якась частина, яку ми могли б торкнутися в цьому плані, тому що це, мабуть, такий дуже популярний випадок, я також сприймаю це з точки зору власних спостережень та розмов, тому що немає однієї книги про те, що з цим робити, і однієї приємної статті.

Анна Пьосик (23:54)
Мхм.

Мхм.

Так, у нього одна стаття, єдиного рецепта немає. Так чи інакше, я також думаю, що лідер - це теж людина, тобто, врешті-решт, ми все одно дивимося на себе як на людину. Крім того, я багато років працював у бізнесі, у цій важкій частині бізнесу, а також на керівних посадах, тож тепер, коли я працюю з листами, я знаю їхній світ і просто відчуваю

і тиск, який вони чинять, чи вибрати результат чи вибрати команду і що робити в такій кризі, або з точки зору, наприклад, звільнень, а також як подбати про себе. І тут я б сказав, що насправді немає такого, щоб ми могли дати якісь чіткі вказівки і чіткі вказівки. Я впевнений, що це такий...

Ми робимо таку справу, щоб бути автентичними в цьому. Однак це означає, врешті-решт, дуже сильно слідувати своїм цінностям. Однак цей партнерський підхід, коучинг у стилі лідерства та емпатичний підхід працюють дуже добре, тому що чим більше ми дбаємо про цю м'яку частину команди, а також вдома, ту частину, пов'язану з емоціями, з тривогою.

тим більше ми також вплинемо на результат. Отже, як би я зробив ставку на те, що вибрати в такій складній ситуації, я б сказав, давайте виберемо цю людину і виберемо цей емоційний шар, щоб подбати про нього в першу чергу, і дійсно результат, ефективність і те, про що ми теж піклуємося, це буде похідною від того, скільки роботи ми вкладаємо в цю м'яку частину.

Кася Щесна (25:57)
Так, це також збігається з моїм наступним питанням. Багато речей тут пов'язано саме з такою підтримкою, допомогою, тому що я сама теж шукаю відповідь на неї і думаю, що багато людей дивляться навіть відомі соціальні мережі, більше бізнес, де ми шукаємо саме цю відповідь, як допомагають лідери. І я хотів би запитати вас про це, тому що ми вже в цій темі навіть у вашому

Що ми можемо зробити сьогодні і як допомогти лідерам, а також організаціям, побудувати цю роль лідера майбутнього. Як ви бачите тут, що ще можна згадати, щоб допомогти в цьому

Анна Пьосик (26:41)
Я думаю, що багато організацій загалом вже докладають таких зусиль, щоб допомогти лідеру, тож ви можете побачити, що трохи з того, що ми говорили раніше, що настав час змінити цю роль лідера, і багато організацій кажуть, так, ми хочемо зробити ставку на допомогу лідеру. Як? Як би на різних інструментах і по-різному.

Звичайно, з одного боку, даючи знання та даючи інструменти, як ви можете це зробити краще, як ви можете допомогти собі, але з іншого боку те, що ви говорили при побудові таких спільнот лідерів, тому все частіше це групова робота у вигляді деяких програм, академій чи робочих груп для того, щоб відчувати підтримку, практикуватися в такій групі, практикувати та перевіряти, як справи у інших.

Але це також часто психологічна підтримка та підтримка наставництва, щоб бути з цим лідером, коли він бере на себе виклики, коли він вже йде до команди у своїй практиці, і перевірити, наскільки добре я працюю в даному виклику. Тож це сказало мені, що чим всебічніше дія для лідера, тим краще і дбає про

шари лідера, не тільки знання, лише навички, практики, але перш за все про цей психологічний шар та про перебування в групі, тобто щоб лідер не був самотнім, щоб він міг пов'язати свій досвід, страхи з групою, щоб він також міг отримати таку підтримку безпосередньо. Це група однолітків, яка мене найкраще розуміє. І я думаю, що це найголовніше. І так, як би там не було, ці програми розвитку для лідерів будуються все частіше і частіше.

Кася Щесна (28:24)
І якби ви могли побачити тут гарну нитку, програми розвитку просто, і якби ми перейшли в одну, щоб знайти одну десь наприкінці, такий конкретик, або якісь інструменти, які ви могли б запропонувати, я взагалі говорю про те, як я працюю з лідерами, якщо є щось, з чим ви насправді працюєте саме у вигляді інструменту, який допомагає групам, лідерам у процесі коучингу, наставництва.

Анна Пьосик (28:40)
Мхм.

Найчастіше, коли я працюю з лідерами, які кажуть, що хочемо щось змінити, ми відчуваємо, що те, що ми діяли як лідери досі, більше не адекватно потребам команди. Потім знову повертаюся до того ж усвідомлення, щоб визнати свої сильні сторони, свої таланти, свою природну схильність. І тут я дуже часто пропоную тест Галлапа.

і визнання своїх талантів. Чесно скажу, що я одного разу, як кілька разів проходив тест на збільшувальне скло, це завжди було дуже показово для мене, наскільки це дає мені знань, скільки дає мені таке усвідомлення, що згодом дуже легко можна перевести в побудову власного стилю, стилю керівництва. Безумовно, хорошим інструментом є тести Inside Discover, які переконають вас у цьому,

і у нас є стиль функціонування, спілкування, прийняття рішень, пов'язаний з кольоровою енергією. Це той вид знань, який будує свідомість. Це свого роду те, що я говорив, чим більше самосвідомості ми маємо на початку, тим легше нам піти на крок далі, щоб визначити для себе, як я можу побудувати стиль керівництва, який гармоніює зі мною. Йдеться також про те, щоб бути автентичним у тому, щоб бути лідером, тому що тоді ми ефективні.

Кася Щесна (30:09)
І я думаю, що ці інструменти, як і ми разом працюємо в Design Mentoring, з точки зору талантів, згодом також мають вплив, і ми також передаємо це нашим працівникам, людям, командам, тому, як ми спілкуємось. Тому я думаю, що ми десь тут підкреслюємо не лише позитивну цінність для особистості як лідера, але й організаційну та командну цінність, тому я радий,

Анна Пьосик (30:31)
Абсолютно.

Кася Щесна (30:36)
У нас також є маленький, можливо, бетон в кінці. Думаю, це знайоме людям, але, можливо, це ще й якась форма освіження, так що я не тільки 10 років тому скакував, але, можливо, саме з цими змінами, змінами цього лідера, можливо, ми повинні повернутися до цього, до звіту, до плачу, можливо, до співпраці.

Анна Пьосик (30:53)
Мхм.

Так, і подумайте, як використовувати цей галоп, тому що іноді я кажу, добре, отримайте цей тест, цей звіт про галоп десь із ваших файлів, але почніть використовувати його і почніть перекладати його в командну роботу.

Кася Щесна (31:04)
О, так.

Точно, точно. Я думаю, що я також згадував про це в подкасті. Одна справа - зробити це дослідження, інше - зрозуміти, а третє - використовувати його. Так що я говорю з розтину, сам почав використовувати його тільки після сеансів. Це те, що я думаю, я зрозумів, але мені було важко дістатися до цього іменника до дієслова, щоб почати працювати з ним. Думаю, що сьогоднішня

Анна Пьосик (31:23)
Точно.

Кася Щесна (31:42)
вступаючи дуже багато в тему загалом, але також вступаючи в речі, які торкаються внутрішнього контексту лідера, тут ми також окреслили цю самосвідомість, розвиток, співпрацю, роботу та співпрацю з іншими, і ми хотіли б запросити вас тут повільно закінчуючи власною рефлексією, задавати собі питання, але також якщо у вас є питання

для нас саме тут під записом ми також залишимо місце для того, щоб задати це питання. Це також буде форма, коли наші сесії, ці три сесії запису та наступна четверта, саме так ми планували, але давайте подивимося, куди ми ведемо сесію розмови з Анією тут у контексті ваших запитань, тому ми радимо вам задати їх, але також відповіді, і це питання саме те, що це означає для вас

лідер, лідерство в наші дні, тому, сподіваємось, це буде невеликим, невеликим ажіотажем для нас, щоб потрапити на рівень розмови та власного досвіду. І Ана, я думаю, що ми можемо закінчити це, що ви також хотіли б закінчити, можливо, питанням, якоюсь застібкою тут є наше сьогоднішнє обговорення.

Анна Пьосик (33:02)
Тому я думаю, що настав час зупинитися і, можливо, також піти з питанням про те, що для мене означає бути лідером сьогодні. Я також закликаю вас взяти участь у цій дискусії, залишити свої роздуми, свої думки, а потім поділитися трохи ширше. Ми зможемо використовувати це в цій сесії, як ви сказали

Кася Щесна (33:23)
Точно. Велике спасибі Ані за сьогоднішню розмову, роздуми, обмін власним досвідом і таке розуміння того, як вона співпрацює з лідерами. Тим більше, що ми всі задаємо собі певні запитання та шукаємо відповіді, тому я сподіваюся, що це також буде надихаючою розмовою, яка дасть певний напрямок людям, які також борються з цим. Але я також заохочую вас, тому що, як я вже згадував, це серія

Наступні епізоди будуть тут у серпні-вересні, тому я запрошую вас на наш веб-сайт .designmentorship.pl, де ми матимемо інформацію про наступні сесії, наступні розмови і, як я вже згадував, я запрошую вас задати питання, відповісти, щоб ми могли разом побудувати цю серію епізодів на тему лідерства. Щиро дякую і до зустрічі. Дякую, привіт.

Анна Пьосик (34:19)
Спасибі Касі. Я вас почую, дякую.

‍