27: Czy liderem się rodzimy, czy stajemy?

Kasia Szczesna (00:05)
Cześć, dzień dobry, witam w kolejnym odcinku podcastu Design Mentorship. Kontynuujemy serię właśnie w odnośnie tematu leadership i chciałabym tutaj przywitać moje gościnie. Znacie już Anię Piosik, jeśli słuchaliście nasze trzy ostatnie nagrania. Cześć Aniu. I witamy dzisiaj Agę Szóstek. Cześć Aga. Aga, jakbyś mogła naszym słuchaczom i słuchaczkom powiedzieć...

Anna Piosik (00:23)
Cześć, cześć Kasiu, cześć Aga.

Aga Szóstek (00:28)
Czeeść! Czeeść dziewczyny!

Kasia Szczesna (00:33)
Ja wiem, że to dwa zdania to jest krótka forma, ale chociaż w skrócie powiedzieć czym się zajmujesz na co dzień, jeśli są osoby, które cię nie znają.

Aga Szóstek (00:42)
Dzięki. Chyba powinnam zacząć od tego, że napisałam dwie książki, bo to pewnie najbardziej mnie wszyscy rozpoznają potem. Jedna się nazywa strategia umami, druga się nazywa zostań liderem jakim chcesz. I na co dzień zajmuję się wspieraniem transformacji, najczęściej organizacyjnych, czyli pomagam firmom tworzyć strategie doświadczeń i potem przekładać je na działania w organizacji.

No i właśnie trochę jako konsekwencja, bo żadna strategia dobrze nie zadziała bez dobrych liderów. Wylądowałam w tym temacie związanym z projektowaniem własnego leadershipu.

Kasia Szczesna (01:17)
Świetnie, no to dzisiaj, szczególnie że ten temat, który mamy zaplanowany, chociaż jestem ciekawa jak ta nasza rozmowa się też potoczy, właśnie w jaki sposób możemy projektować naszą rolę, swoją rolę lidera i właśnie ten skuteczny leadership, żebyśmy się odbiły wszystkie razem tutaj od tego tematu i właśnie na podstawie twoich książek i tej ostatniej zostań liderem jakim chcesz.

Chciałobyśmy tutaj się też oprzeć, ale oczywiście na doświadczeniach Aniu Twoich i Aga Twoich, które być może nie są zawarte w tej książce. No i chciałobyśmy podyskutować o tym leadership, faktycznie jak robić to autentycznie ze strony właśnie lidera, ale też skutecznie, gdzie będziemy mieć wpływ na nie tylko na organizację i na takie KPI 'e, ale też skutecznie działać z zespołem.

Myślę, taki na start nasze pytanie. Fajnie zacząć od początku i właśnie jak zacząć to budować? Jak zacząć budować taki swój styl lidera? i jak poznać siebie w kontekście tej roli? Powiedzcie mi jak to zacząć robić.

Aga Szóstek (02:27)
No dobra, może ja zacznę. Jest dobra i zła wiadomość. Tak zacznę. Dobra wiadomość jest taka, że zresztą to jest jakby cała baza mojej książki, zostań liderem jakim chcesz, że nikt się nie rodzi liderem. Nie ma czegoś takiego jak urodzony lider, tak jak nie ma czegoś jak urodzony pisarz, czy malarz, czy muzyk itd.

Generalnie oczywiście można mieć trochę więcej umiejętności i jakiegoś talentu idącego w tym kierunku, natomiast w dalszym ciągu to tak 10 % nam załatwia, natomiast cała reszta to ciężka praca. I to jest ta zła wiadomość, że tak naprawdę leadership jest... To jest taka szkoła życia, która nigdy się nie kończy, bo tak naprawdę każdy kontekst, każda sytuacja sprawia, że trzeba się jednak pewnych nowych rzeczy nauczyć.

Oczywiście trzeba się ich nauczyć o organizacji i tak dalej, ale przede wszystkim trzeba się uczyć tych rzeczy o sobie. I to jest, powiedziałabym, bolesna psychoterapia, bo jak człowiek się sam ze sobą nie poukłada, to z tego leadershipu to tam trudno będzie coś wycisnąć.

Anna Piosik (03:37)
No właśnie, jeszcze dopowiem tylko, bo Aga mówi, że z tym się ani nie rodzimy, ani to nie jest taki raz na zawsze, prawda? Ja czasami, jak też pracuję z literami i mówię, że ten leadership, to przywództwo, to nie jest raz na zawsze zaprojektowane, zaplanowane, tylko co sytuacja, co organizacja, co zespół, to jest inaczej. A jeszcze tak o tym poznawaniu siebie, bo myślę, że jak ktoś staje się liderem, to w ogóle wchodzi na ścieżkę rozwoju osobistego. to jest, ty piszesz książce takiej brutalnej szczerości.

Co ja wiem, czego ja nie wiem, w czym ja jestem dobre, w czym ja nie jestem dobre. I ja myślę, że to właśnie taki moment, kiedy stajemy my w prawdzie o sobie i trochę zaczynamy się sobie przyglądać i poznawać. No to to jest dobry początek, żeby zacząć.

Aga Szóstek (04:20)
Zdecydowanie. Ale wiesz co, to dodam do tego taką rzecz, że to nie dosyć, że ten leadership się zmienia przez organizację, której jesteśmy, sytuację, której jesteśmy, interakcję, w której jesteśmy, ale też się zmienia z nami razem. No bo ja jak myślę o sobie jako takiej początkującej liderce tam wiele, wiele, wiele, wiele, wiele, wiele, wiele, wiele lat temu.

Ja byłam innym człowiekiem. W ogóle ciężko jest porównać tamtą magę z tą magą, która dzisiaj siedzi przed wami. Znowu to też jest fajna rzecz, bo to pozwala puszczać pewne rzeczy i puszczać pewne nawyki i je zmieniać. Natomiast z drugiej strony to jest ta historia o tym, że to niekończąca się opowieść, ten rozwój leadershipowy.

Kasia Szczesna (05:02)
A może to jest?

Słuchajcie, tak mamy może negatywny wydźwięk, ale ja szukam już pozytywu w tym wszystkim, że z jednej strony jak wkładamy w coś wysiłek, też możemy się czuć lepiej, a z drugiej strony możemy być punktem odniesienia, tak jak Aga powiedziałaś, że wiele, wiele lat temu, ja tu kropkę postawię, że zmieniłaś swoją rolę, ale też siebie, zmieniamy zachowania, więc myślę, że może nie punkt odniesienia od innych, tylko punkt odniesienia w czasie do siebie, ale wiecie, też sobie wyobrażam ten koncept,

kontekst organizacyjny, ile oczekiwań jest od nas i rynek, który nas wykształcił szkoleniowy, który miał dać nam ten power na start, to tak jak mówicie, że ta zmiana cały czas następuje i my możemy nie wiedzieć, a patrząc tak z boku na to, to my niekiedy dużo osób oczekuje od lidera, że wie wszystko, tak, załatwi wszystko, energii będzie miał zawsze. Jak z tym się mierzyć? No jak z tymi ograniczeniami, nie? Jak z tym walczyć jako lider, powiedzcie mi.

Aga Szóstek (06:03)
Wiesz co, ja bym chyba zaczęła

Jak się zostaje liderem i to nie jest specyficzne dla Polski, to jest specyficzne myślę, że globalnie, to rzadko ktoś jest przygotowany do tej roli. Bardzo rzadko. Myślę, że pewnie powiedzenie, że nigdy to jest za dużo, natomiast bardzo niewiele osób faktycznie, jak po raz pierwszy staje się liderem, ma jakieś... jest prowadzona do tej funkcji. Więc najczęściej to jest takie trochę, wiecie, wrzucenie na głęboką wodę. Czyli lądujesz, nie wiem...

ktoś dostał awans albo ktoś się zwolnił i trzeba kogoś zastąpić. Lądujesz w tej sytuacji. No i trochę jest takie angielskie powiedzenie swim or sink, czyli pływaj albo się utop. I trochę jest taka sytuacja w większości przypadków. I często jak słyszę od młodych liderów o tym, co ich przytłacza albo co ich...

Co jest dla nich trudne, to właśnie ostatnio miałam taką, prowadziłam taką grupę młodych liderów u jednego z moich klientów i chłopak tak mówi, wiesz co, jak przeczytałem tę twoją książkę i zrobiłem te ćwiczenia i tak dalej, to do mnie nagle dotarło, że ja robiłem wszystko, żeby mój zespół mnie lubił. No bo to jest przejście z takiej funkcji bycia kolegom.

do, czy koleżanką, do funkcji bycia przełożonym. I on nam mówi, to nie chodzi o to, żeby mnie nie lubili oczywiście, natomiast chodzi o to, że ja tak nie jestem po to, ja nie muszę zabiegać o ich sympatie, ja mam inne zadania i inne rzeczy są ode mnie oczekiwane też ze strony organizacji. No i to jest takie pierwsze wyzwanie. A kolejne, i co więcej, mam takie poczucie, że dobre...

Intensywne treningi liderskie zaczynają się dopiero na bardzo wysokim poziomie. Czyli to jest już, czyli jest na poziomie dyrektorskim i tak dalej i tak dalej. Problem polega na tym, że na tym etapie bardzo dużo złych nawyków już jest wyrobionych. Więc teraz jest potężny problem tego, że się trzeba tych nawyków oduczyć. A oduczenie jest gorsze niż nauczenie się po raz pierwszy dobrze. I tu mam taką zagwostkę i takie wiecie...

Zawsze pytanie, które sobie zadaję, mówię, kurczę, znaczy jakby rozumiem dlaczego to się tak dzieje, no bo oczywiście stawia się na tych najistotniejszych liderów, ale można by było im życie trochę ułatwić, jakby wcześniej taki trening porządny dostali.

Anna Piosik (08:33)
I tym wszystkim ja jeszcze chyba dodam, że fajnie jest dać sobie czas. Ja myślę, takie zakładanie, że ja bardzo szybko zostanę tym liderem, wejdę w program, w szkolenie, nauczę się i już będę liderem, to też jest chyba nakładanie sobie niepotrzebnie presji. Bo każdy w ogóle myślę sobie proces rozwojowy, proces kołczingowy, praca w terapii, praca z mentorem wymaga czasu.

I to nie jest tylko ten czas, kiedy my faktycznie rozmawiamy, ćwiczymy, uczymy się, czy rozmawiamy z innymi liderami, ale to jest czas, ja to zawsze mówię, pomiędzy. Kiedy jest najwięcej tej autorefleksji, kiedy najwięcej ja sobie później u siebie sprawdzam, czy to mi pracuje, jak może mi to pracować, więc ja tak ostatnio też rozmawiałam z szefami liderów, takich first time liderów i oni mówią, dajemy im czas i to jest fajne, że zauważają, że to się nie wydarzy szybko.

że po prostu tym liderem trzeba się stać tak samo jak pracujemy w terapii albo w procesie coachingowym.

Aga Szóstek (09:33)
To jeszcze taką mam myśl, jak powiedziałaś, o procesie coachingowym czy o terapii. To się mówi chyba, dwa lata jest potrzebne, żeby zintegrować różne rzeczy. Więc to jest bardzo interesująca obserwacja, że może... bo często też widzę, przykład miałam taką sytuację, rozmawiałam z kolegą, który jest szefem operacji w Lufthansa. No i awansował dziewczynę.

Anna Piosik (09:42)
Dziękuję.

Aga Szóstek (10:01)
na stanowisko Liderskie. i jesteśmy, razem rozmawiamy i on mi mówi, wiesz co, mam problem, bo ona się nie sprawdza. I mówi, chyba muszę ją zdegradować. I ja mówię, dobra, Markus, ile czasu jest na tym stanowisku? On mówi, trzy miesiące. Ja mówię, no dobra, a dałeś jej jakiegoś mentora, powiedziałeś jej co ma robić, powiedziałeś jej jak ma to robić i on tak, wiecie, mu oczy się powiększały i tak mówi, no je.

Ja mówię, no to jak możesz od niej oczekiwać, że ona będzie świetnym liderem? Jak wyciągnąłeś ją jako koleżankę zespołu, którym teraz ma zarządzać, zespół jest w rozsypce, bo tam jeszcze była taka sytuacja, że to taki... z bardzo wielu względów była bardzo trudna sytuacja interpersonalna, wsadziłeś tą dziewczynę na to stanowisko, macie bardzo wysoko postawione cele i nie dałeś tej dziewczyni żadnego wsparcia. Sing or swim? Swim or swi...sync, no nie? I on tak, okej, dobra, to już chyba wiem co zrobić.

Kasia Szczesna (10:58)
I właśnie, wiecie, tak mówicie, żeby dać sobie czas, ale zastanawiam się, wiecie, że jak sobie dajemy czas nawet, czy to jest terapia, czy coaching, czy mentoring, to też nie zawsze możemy oczekiwać wyniku, nie? W tym czasie, a jak odda się, okej, damy mu czas albo damy jej czas, ale od razu chcemy mieć jakiś, wiecie, wynik, bo zazwyczaj też...

Chodzimy w tematy naszych zachowań, historii, więc ta autorefleksja jest tam trochę niżej niż osiąganie tych celów, które są nam już postawione. Tu się też zastanawiam, na ile organizacje też są otwarte i dają przestrzeń na to, że my mamy poukładać też cały ten rytm i taki fundament, trampolinę przygotować, na to żebyśmy...

wyskoczyli w górę i budować razem organizację. Więc co jest właśnie ważne w budowaniu takiego swojego leadershipu?

Aga Szóstek (11:50)
Wiesz co, ja bym chyba zaczęła od tego, że i to jest taki rant, który napisałam do najbliższego CX -managera, że mam takiego swojego serdecznego przyjaciela, który jest emerytowanym, wysoko postawionym oficerem Marynarki Wojennej Norwegii. I on tak kiedyś siedzi ze mną i wiesz co Aga, zauważyłaś, że

W wojsku 95 % czasu spędza się na praktyce, na ćwiczeniu. Practice po angielsku, no nie? A 5 % na akcji, czyli na działaniu. No i oczywiście to jest naturalne, że to jest ten balans, bo a, nie chcielibyśmy, żeby był inny, a b, jakby sytuacja jest dosyć ekstremalna, jak już dochodzi do działań. Ale on tak patrzy na mnie i mówi, a zauważyłaś, że w biznesie jest 100 % action? I to jest ta sytuacja, to jest Kasia, to o czym mówisz, że...

Taki młody lider jest awansowany. Nawet mu się mówi werbalnie, deklaruje, że no tak, wiemy, że się teraz musisz nauczyć i tak dalej, ale cele są, zadania są, robota ma być zrobiona. Nikt nie zostawia przestrzeni na to, popełnić błędy nawet, no szczególnie to jest takie tutaj oczywiście mega trudne. I też, ponieważ my mamy w Polsce kulturę niestety wodzowską,

która oznacza to, że ja jako wódz wiem, ja jako wódz się znam, ja jako wódz umiem podejmować decyzje, ja jako wódz mam ostatnie zdanie. No więc trochę propagujemy niestety ten model takiego wodzowskiego zarządzania w bardzo wielu organizacjach, co powoduje, że ci ludzie, którzy nie wiedzą, nie umieją, zakładają jakąś taką maskę i zbroję na siebie.

i zaczynają udawać, co powoduje frustrację, no bo to mówiłyście też dziewczyny o autentyczności. No to jest najczęściej niezgodne z nami, no bo człowiek, jest inteligentny i został awansowany na stanowisku liderstwie, no to zdaje sobie sprawę z tego, że większości rzeczy nie wie. No i zaczyna się taka trochę walka i to często też prowadzi do burnoutów, to prowadzi do takich momentów, kiedy ludzie mówią, zresztą to słyszę coraz częściej, ja już nie chcę być liderem czy literką, no się to mam, wracam jako CI, czyli Individual Contributor i po prostu...

Nie, no po prostu nie będę robić takiej roboty. Co jest słabe, bo często te osoby mają talent i mają wrażliwość i właśnie pewnie czasami nawet bardziej one by się nadawały, bo mają chociaż refleksje na ten temat, że sobie nie radzą.

Anna Piosik (14:25)
To pytanie teraz co, no właśnie, z czego to wynika i co z tym zrobić?

Kasia Szczesna (14:26)
Ale z czego to wynika, dziewczyny?

Aga Szóstek (14:33)
No to wynika z powtarzalnego od lat, od czasów transformacji pokomunistycznej, takiego modelu stawania się liderem. No bo znowu, popatrzmy na to historycznie. Jak mieliśmy transformację, firmy zaczynały się tworzyć, wchodziły masa różnych...

firm zagranicznych, no to awansowało się na bazie trochę potencjału, prawda? Czyli tworzyła się taka grupa liderów, mieli wystarczająco dużo lat i byli we właściwym miejscu. No niestety tak było, no to nie ma co ukrywać. No i teraz ci ludzie, którzy nigdy sami nie dostali treningu, nigdy nie zostali nauczeni tego, co to znaczy świadomy leadership, awansowali coraz wyżej, zostawali szefami, zostawali prezesami i tak dalej. No i co robili? Propagowali to

co przydarzyło się im. No bo też znowu nie robili tego w jakiś sposób, który jest, wiecie, wredny, tylko raczej propagowali to, co znali. I to jest w ogóle nieprawdopodobne, bo ja często też rozmawiają z różnymi organizacjami i z różnymi właśnie liderami, widzę, bardzo, jak ja im zaczynam opowiadać o różnych rzeczach, jak im to wstrząsa, że to jest taki, wiecie, że to prawie widzę, że jak oni się namasz...

ciary przez nich przechodzą, że tak powiem, bo uświadamiają sobie rzeczy, których sobie nigdy nie uświadomili. I... I tak naprawdę to, co jest kluczowe, wracając dziewczyny do Waszego pytania, to jest z jednej strony pomagać wysoko postawionym zespołom executive. Rozumieć, dlaczego ten leadership jest ważny i jak go rozwijać. I jak oni chcą to oczywiście super, no to fajnie by było, żeby też sobie poprowowali, ale z drugiej strony też...

stymulować tych młodych liderów i młode liderki do tego, żeby nie bali i nie bały się prosić o to, żeby mieć przestrzeń na to, na ten rozwój. No bo wiecie, często jest też tak, że znowu kultura polska, dostałam rolę liderską, to lepiej siedzę cicho, bo jeszcze ją zabiorą. To też następny taki model, trochę stereotyp, który się często wydarza. Więc teraz jest taka też, jakby moja byłaby sugestia.

prosić o tą przestrzeń, natomiast na koniec dnia, według mnie, jedynym...

Sprawdzającym się sposobem na to, żeby ten swój leadership świadomie rozwijać, to jest eksperymentowanie. Czyli warto jest się nauczyć tego, jak świadomie robić, ja już kiedyś, znaczy w książce mówię o mikroeksperymentach czy małych eksperymentach, dzisiaj je nazywam nanoeksperymentami. Czyli wiecie, takie maciu pękie, maciu pękie zmiany tydzień do tygodnia, po to żeby zobaczyć.

Co działa, co nie działa. I jak coś nie działa, to odrzucać, a jak coś działa, to robić tego więcej. No.

Anna Piosik (17:35)
Ja myślę, że to jest szczególnie ważne w tej sytuacji takiej niepewności zmian, bo to co ty mówisz, że często liderzy mówią, ja już mam dosyć, ja może się nie nadaję do tej roli, może ja w ogóle powinienem wrócić do swojej roli merytorycznej. Ja też tak mówiłam, ja też tak mówiłam, ale z czego to wynika? Dlatego, że my nie tylko mamy wewnętrznie tutaj w zespole czy w organizacji te wyzwania, ale w ogóle jak wygląda świat, jak wygląda zmienność? Nie ma także jeden do jednego, jak się już przyzwyczajimy do pewnego stylu.

Aga Szóstek (17:47)
Oj Ania, ja pamiętam jak ty tak mówiłaś.

Anna Piosik (18:04)
to on będzie na zawsze, on musi się zmieniać. I myślę, że to jest też ta trudność, bo kiedyś lider to był ten, kiedyś mówiłyśmy w poprzednich odcinkach, to był ten, który ma wiedzę, ten, który wie. A teraz się okazuje, że lider może być tym, który szuka, który też nie wie. Ich też musi sprawdzić. I to, ty mówisz o tych eksperymentach, to mi to pokazuje, że można poczuć się bezpiecznie w tym, że ja sobie coś sprawdzę, czy mi to pracuje z zespołem, czy mi to pracuje w tej roli, a nie oznacza, że ja to wryję w kamieniu i tak już będzie na zawsze.

Chyba taką ściągamy presję z tych liderów, że on może w dowolnym momencie modyfikować swoje przywództwo.

Aga Szóstek (18:41)
Myślę, tak. Wiesz co, myślę, jak powiedziałaś o tym, że kiedyś lider to był ten od wiedzy. Totalnie tak było. Dzisiaj myślę, że lider jest tym, który umie zadawać dobre pytania. Że jakby, pamiętam takie lata temu jeszcze uczyłam na School of Form, opowiadałam studentom o projektowaniu partycypacyjnym i tak dalej i tak dalej. No opowiadałam jako taki trochę...

kontrapunkt o zaprojektowaniu Brazilii, czyli dzisiejszej stolicy kraju Brazylia. Ona została w taki bardzo modernistyczny sposób zaprojektowana. Tam projektant siadł, tu ptaka narysował, tu dzielnica urzędowa, tu dzielnica mieszkalna i tak dalej i tak dalej i tak dalej. No i co się okazało? Okazało się, że jak miasto powstało, bo to tam było w ciągu chyba 20 lat zbudowane, generalnie ludzie przyjeżdżali tam, żeby odbędnić robotę, natomiast wyjeżdżali i mieszkali w takich

bałaganiarskich w wioseczkach i miasteczkach dookoła Brazilii, a Brazilia de facto się wypróżniała na koniec dnia i stawała się zupełnie takim martwym miastem. No i właśnie opowiadam o tym, mówię, że dlatego jest taka ważna partycypacja, no bo wtedy, jak się rozumie, takie złożone systemy społeczne, no to wtedy jest dużo łatwiej zaprojektować miasta, no bo też i wszystko w ogóle jest dużo łatwiej zaprojektować. No i mówię, że ten projektant, nie pamiętam niestety jego imienia,

Nazywał się New Mayer. i kończą się zajęcia, grupa studentów do mnie podchodzi i mówią, no właśnie, jak opowiadałaś o tym, co sprawdzaliśmy, to na bieżąco w internecie i nie wiem, czy wiesz, ale on w tym tygodniu umarł, miał 103 lata. I wiecie co, i sobie tak właśnie pomyślałam, Ania, to co powiedziałeś o tym, że kiedyś lider wiedział, że to jest okropne i ja naprawdę ciężko współczuję tym liderom, którym się wydaje, że oni muszą wiedzieć.

Bo niestety technologia pozwala nam sprawdzić absolutnie wszystko. I jeżeli ktoś ściemnia albo ktoś nie wie, to go przyłapią natychmiast i straci szacunek swojego zespołu w sekundę. Więc w ogóle nie warto w to iść, to jest bez sensu.

Kasia Szczesna (20:47)
I ty Aga o tym nie wiedziałaś.

Anna Piosik (20:47)
To co?

Ja myślę, że... Aha.

Kasia Szczesna (20:50)
ale słuchajcie, wiecie, ja tak ubiorę trochę w kontekst, nie? Bo to, się w tym momencie dzieje, moje doświadczenie z wczoraj szkoleniowe, tak? Tematy mocno technologiczne i będąc namiastką tematów, nie wiem, behawiralnych, etycznych, są osoby, które technologicznie mnie o wiele bardziej wyprzedzają, ile bym sobie testów nie robiła i nie sprawdzała i nie czytała i wiecie, ja się sama wczoraj też złapałam, powiedziałam, słuchajcie, ja też nie wiem.

to wszystko wspólnie zbudować, nie jesteśmy w stanie jednostką teraz wykręcić tutaj raz KPI -u, dwa szybko jakiegoś skutecznego modelu na kilku godzinach, tylko to będzie pewnie też nas pracować do kolejnego spotkania, nie? I nie ukrywa może trochę moja subiektywna ocena, ale sama się na tym łapie, bo właśnie powinnaś wiedzieć, powinnaś przeczytać i odsłuchać i wszystko tam, cała lista, wiecie, życzeń, jak niektórzy sobie wstawiają, wiecie, te książki koło łóżka.

No i inna rzecz, nie? My tu z Agą książki, jeśli ktoś nas widzi, to widzi książki, ile tam jest za nami też. Ania pewnie z boku. Ale słuchajcie, jak w kontekście biznesowym, bo to mnie trochę trapi, bo dajmy sobie czas, miejmy autorefleksję, ale wiecie, mamy pewnie opór też na to, mamy ludzi pod sobą, mamy organizacje, te oczekiwania, wiecie, ciężko mi to rozumiem, podejście, ale jak w tym kontekście sytuacyjnym to faktycznie poskładać, kiedy z góry nam mówią, słuchaj,

Czasu jest coraz mniej. Wykręcaj, wykręcaj zasięgi, czy wykręcaj te wartości, które ustaliliśmy sobie. Jak w tym kontekście biznesowym, kiedy mamy tyle i stresu i presji, albo może słuchajcie, Ania, Aga, widzicie w firmach, że mamy na to faktycznie taką przestrzeń i jesteśmy w stanie zbudować taką swoją rolę litery. Jak to wygląda w kontekście biznesowym, słuchajcie.

Aga Szóstek (22:48)
Ok, to zacznę od tego, po pierwsze, lider nie musi wiedzieć wszystkiego. Lider jest od ludzi, ludzie są od kontentu. Mam takiego jednego, zresztą dzisiaj bardzo wysoko awansował człowieka, przeszedł... Książka wyszła jeszcze po angielsku, to ją kupił. Powiedział, aga, przechodzę przez całą książkę i co więcej nosił ją do pracy.

i kładł przed swoim zesponem z zakładką pokazującą gdzie jest i powiedział, słuchajcie kochani, będą zmiany. I jak doszedł do rozdziału, chyba to jest piąty rozdział z tego co pamiętam, widzicie jak znam swoją własną książkę, którą napisałam, ale tak to jest piąty rozdział. Doszedł do rozdziału o zarządzaniu swoim czasem i doszedł też do rozdziału o różnorodności, one są tam połączone, znaczy jeden po drugim są. I mówi, jak przeczytałam ten rozdział, otworzyłem kalendarz,

wyrzuciłem wszystkie spotkania, wszystkie i zostawiłem tylko spotkania z moimi ludźmi. Bo zauważył to, że jako dyrektor, jak on był na spotkaniu, to wiecie, rzucał na spotkanie cień władzy, no nie? Czyli jak coś tam padło, to decyzja była podjęta i trzeba było tak robić. A jak szli jego ludzie i jego nie było na tym spotkaniu...

No to było nie, no to jak on nie podejmie decyzji, to jeszcze jesteśmy w procesie podejmowania decyzji. No i on lądował w sytuacji, gdzie jego ludzie byli sfrustrowani, bo nie czuli, mają sprawczość, mimo że to oni podejmowali te decyzje. On był po prostu zarypany od rana do wieczora spotkaniami, które były kompletnie bez sensu, bo w zasadzie nie powinien na nich być. I do tego nie miał czasu zajmować się swoimi ludźmi. I on powiedział, że zrobił jedną rzecz. Wyczyścił cały swój kalendarz, powrzucał spotkania,

one on one albo w jakichś takich mniejszych grupach ze swoim zespołem i stwierdził ja prowadzę swój zespół. Czyli wspierał ich w tym, żeby umieli nacisnąć, znaczy zaczął ich uczyć tego jak wpływać na resztę organizacji, żeby organizacja podjęła decyzję. Albo powiedział, ale to nie ja będę podejmował te decyzje, bo to wy jesteście ekspertami w tym temacie. Nawet jeżeli on jest najlepszym specjalistą ogólnie, to nie zna szczegółów projektu, on nie rozumie tego dlaczego trzeba...

Nie wiem, guzik pokolorować na zielono, a nie na czerwono, nie? Przesadzam, ale... No ale z jakiego powodu jakiś element jest w tym, nie w innym miejscu? I to jest bez sensu, żeby on się tym zajmował. No i powiedział, że to była taka zmiana jakościowa dla niego, ale też dla jego zespołu, który nagle poczuł, że...

że oni mają te tytuły, tych ekspertów, seniorów i tak dalej. Oni faktycznie nimi są, a nie są takimi wiecie pajacykami troszkę, jak na sznurkach, którymi trzeba zarządzać. Zespół projektowy był, więc wreszcie przestali się czuć jak makieciarze.

Anna Piosik (25:43)
I tak sobie sobie przypominam, my w poprzednich odcinkach Kasią rozmawiałyśmy o tym, lider trochę musi się odsunąć.

dać przestrzeń ludziom na podejmowanie decyzji, na zgłoszanie tematów, problemów, pomysłów, a nie być właśnie tym takim, który przyjdzie, tak jak ty powiedziałaś, przyćmi cały zespół swoją aureolą wiedzy i władzy i w zasadzie na taki runek. No bo nie jesteśmy w stanie być wszędzie, nie jesteśmy w stanie być przy każdym temacie i w zasadzie, jeżeli ich próbujemy nawet, to się już w ogóle robi takie mikro zarządzanie, to już przestajemy być liderem, takim zarządcą wszystkich tematów.

Aga Szóstek (26:17)
Tak, dokładnie. No.

Kasia Szczesna (26:17)
Ale zobaczcie, możemy wzmocnić motywację tych zespołów. Motywacja, jeśli mamy zaangażowanych pracowników, to organizacja i wszelkie działy HR też się cieszą, jeśli nie trzeba odpalać rekrutacji, więc te koszty też mogą być mniejsze. Ale widzę, jest z dwóch stron, czego mi zaczęło brakować, gdzieś doszukiwałam się od kilku lat, tej odpowiedzialności za własne decyzje, że czasem nie chcemy podjąć i może ma to swoje plusy i minusy, że z jednej strony

odpowiedzialność, no to mamy pewne obciążenie na barkach, ale z drugiej strony jeśli my mamy odpowiedzialność, jest to pewna motywacja też nasza do działania, ale też mamy sprawczość, więc tak jak opowiadacie o tym, dać wzmocnić też ten zespół, ale też myślę pod kątem tego co wytwarzamy, że my to nie jest taka...

przypadkowa decyzja nasza, czy to właśnie chodzi o umieszczenie jakiegoś elementu na ekranie, tylko my się faktycznie możemy zagłębić problem niż, okej, powiem to i dobra, lecę do następnego spotkania, kolejny projekt, być może musimy się zatrzymać nad tym, więc...

Fajny wątek się wywiązał, czyli mamy lidera, który ma budować, projektować swoją rolę, ale z drugiej strony jaki ma wpływ na ten zespół, jest szalenie istotne w tym co mówimy o tym leadershipie.

Aga Szóstek (27:39)
Kasia, wiesz co, to to co mówisz nawiąże jeszcze do tego pytania, które zadałaś wcześniej, a propos tych KPI, że trzeba dowodzić, bo to jest też taka znowu ta konsekwencja tego wszystkiego, się w Polsce wydarzyło, tego wodzostwa i tak dalej, i tak dalej, że młodzi liderzy rzadko uświadamiają sobie, że oni mają prawo zakwestionować KPI -e, że oni są po to, to też jest rola lidera, żeby rozumieć co ma sens, a co tego sensu nie ma.

Dam wam przykład. Pracowałam z organizacją, robiliśmy strategię. Wiecie, strategia dla dużej organizacji, ponieważ się bardzo z tą strategią spieszyli, więc nie mieli czasu zrobić badań takich strategicznych przed przygotowaniem strategii, więc ja powiedziałam, zaparłam się wiecie, kopytami i powiedziałam, nie podpiszę się pod tą strategią, jeżeli ona nie zostanie przebadana z klientami. Po prostu nie. Nie pójdę do prezesa i nie powiem, że ta strategia jest gotowa.

Co więcej, napisze do niego, że ona nie jest gotowa. Szantaż po prostu, niesamowity. Żart, no oczywiście nie było to aż tak na ostrzy noża postawione. I mówię do tego zespołu badawczego, bardzo fajnego zresztą, bo słuchajcie, musimy przygotować badanie, najpierw musimy zrobić jakościówkę, a potem musimy zrobić ilościówkę, no bo to jest strategia. To jest strategia na kolejne lata.

No nie można tego podejmować na bazie, wiecie, losowych, małej próby i tak dalej. No więc oczywiście zespół mówi tak, absolutnie masz rację, zaczęliśmy to przygotowywać. Przychodzi jakiś jeden z kluczowych dyrektorów i mówi, chcę mieć wyniki tego badania za trzy tygodnie. No i ten zespół, wiecie, po prostu uszy po sobie i przychodzą do mnie i mówią, Aga, ale przecież my się nie wyrobimy reny boskie, co robić? I ja mówię, słuchajcie, po to jesteście liderami, żeby pójść do tych ludzi i powiedzieć im...

nie 3 tygodnie, tylko 3 miesiące. Zresztą nie ma opcji, zrobić... Znaczy, mówię, możecie powiedzieć, że to robiłem wam w 3 tygodnie, tylko to będzie beznadziejna jakość. Czy jesteście gotowi podjąć to ryzyko, żeby mieć badania beznadziejnej jakości? No i poszli. Poszedł ten zespół, wrócili i okazało się, że 3 miesiące są. Więc znowu...

Też nie mówię o tym w taki sposób, tutaj wiecie, rejtany rzucać i mówić nie, nie będziemy tego robić, wiecie, tutaj po prostu nie wiem jak dziecko na podłodze w sklepie osłodycze się domagać, ale żeby znajdywać argumenty i umieć negocjować w organizacji zakres działań i tempo działań swojego zespołu. I oczywiście to jest negocjacja, więc to wiecie, jest konsensus i kompromis.

I generalnie konsensus polega na tym, że wszyscy wychodzą jednakowo nieszczęśliwi. No i trzeba trochę doprowadzać do tej sytuacji, żeby wszyscy wychodzili jednakowo nieszczęśliwi. W tym sensie rzeczywiście my jako liderzy musimy ustąpić, ale też trzeba znaleźć jakiś taki trochę złoty środek w tym, żeby różne rzeczy się zadziały w sposób, który jest rozsądny. Bo ja mam takie wrażenie często w różnych organizacjach, że cele są stawiane trochę, bo nikt nie protestuje, bo nikt o nich nie dyskutuje.

I że jak się przyjdzie i podyskutuje mądrze i bez emocji i bez jakiegoś tam napięcia, to bardzo wiele rzeczy da się zmienić i ustalić i to ma dużo większy sens.

Anna Piosik (31:05)
ale też tak sobie myślę, że zanim się pójdzie i podyskutuje, to trochę też trzeba mieć zaufania do siebie i trochę wiedzieć o sobie. Czy jakby ja jestem w stanie i jaką ja sobie historię też sobie opowiadam i czy z tą historią ja jestem w stanie właśnie pójść i powiedzieć tak, dyskutujmy, sprawdzajmy. Ja, z razu przypomniała mi się taka rzecz, że kiedyś brałam udział w takich warsztatach, które opierały się o autorski program Brené Brown, Dirt to Lead. I tam był taki moment, którym...

Zaczęliśmy się przyglądać zaufaniu i takiej życzliwości do siebie, które polegało na tym, że zaczynamy nazywać i rozbrajać te zbroje pod tytułem wstyd, pod tytułem lęki, pod tytułem jestem niewystarczająca. I nagle się okazało, że jak temu się przyjrzy, czyli takie bardzo fundamentalne rzeczy i zaczynamy z tym pracować, to wszystkie inne rzeczy typu idę rozmawiać o KPI -ach, zabieram głos, kwestionuję coś.

ojej, to po prostu już później przychodzi, ale zaczynamy od siebie, jaką ja mam tam historię i co tam, gdzie te zbroje moje są i jakie one są, które powodują, że ja jednak położę uszy po sobie, nie pójdę i nie zakwestionuję czegoś, nie? Czyli znowu my wracamy do tego, do tej wiedzy o sobie, do tej świadomości siebie.

Aga Szóstek (32:20)
w 100 % ale to nie wystarczy według mnie. Znowu ostatnio byłam zaproszona na takie spotkanie akurat kobiece w jednej z firm z prośbą żeby trochę właśnie o leadership 'ie poopowiadać. No i właśnie trochę mówiłam o tym czym się różni męski od kobiecego leadership i że to nie jest tak, że my mamy więcej wyzwań.

Mamy po prostu inne wyzwania, bo mamy mocniejsze strony w miejscach, gdzie panowie mają trochę słabsze, a panowie mają mocniejsze tam, gdzie my mamy słabsze. Więc to nie jest tak, że tutaj ktoś wygrał los na loterii itd. Każdy z nas się męczy wyjątkowo równie mocno. No i zaczęłyśmy rozmawiać między innymi o tym, że my jako kobiety mamy taką niestety tendencję do brania na klatę odpowiedzialności za rzeczy, które nie są nasze.

że mężczyźni są dużo lepsi w tym, żeby powiedzieć, nie to nie jest moje, ja się tym nie będę zajmować. I na tym spotkaniu mam dziewczynę, znowu dyrektorkę działu finansowego, która mówi do mnie tak, mówi, wiesz co, my mamy taki zespół dyrektorski do podejmowania decyzji, jakieś stirkko, coś takiego. Jest tam ja, jest druga kobieta i są sami panowie.

I generalnie ostatnio idzie źle. I ci panowie znaleźli taką metodę, że na tą drugą dyrektorkę przerzucają całą odpowiedzialność. Czyli mówią, że jak coś jest opóźnione albo coś to jest jej wina, bo ona czegoś nie zrobiła. I ona w takiej pokorze godzi się na to, biorąc zadania, które nigdy nie powinny być jej. No i ta dziewczyna, ta która jest na tym spotkaniu, bo tej drugiej nie było, mówi, co ja mam zrobić? No bo ja ją bronię i mówię, że to przecież nie jest jej wina i ja wychodzę na wariatkę.

Ja wychodzę na po prostu rozstrzęsioną emocjonalnie laskę, która nie potrafi się opanować na spotkaniu, więc śmieją się z niej. więc, wiecie, tutaj to taki powtarzalny dosyć scenariusz, no nie? To tak nie, pewnie każda z nas jest sobie spokojnie w stanie go wyobrazić. No i ona mówi do mnie, co ja mam zrobić? Ja mówię, słuchaj, to, że ją bronisz na spotkaniu, to ją tylko i wyłącznie osłabiasz.

pokazujesz, że ona nie jest w stanie sobie poradzić, ona potrzebuje kogoś, ona też zaczyna mieć syndrom ofiary w sobie, no bo ktoś ją musi bronić. Według mnie to, co ja bym zrobiła, to po takim spotkaniu zostawiła ją z taką sytuacją, po tym spotkaniu bym ją wzięła na bok, powiedziała, słuchaj, widzę, że coś takiego się dzieje, czy chcesz pomocy w tym, żeby się nauczyć, jak sobie z takimi rzeczami radzić. Bo to ona musi ustalić swoją pozycję w tej grupie, a nie ktoś za nią.

I ta dziewczyna tak mówi, no tak, mądre, ale jak ja mam ją nauczyć, jak ja mam jej pomóc? I ja mówię, słuchaj, jeżeli na przykład jest takie spotkanie i macie powtarzalne scenariusze, spiszcie sobie te scenariusze i przetrenujcie to wcześniej. Czyli weź jeszcze dwie dziewczyny, którym uważ, posadźcie je jako tych dyrektorów na spotkaniu, niech oni do niej strzelają i niech ona próbuje różnych odpowiedzi.

I generalnie to jest coś takiego, taki człowiek, który mnie uczył leadershipu, nauczył mnie, jak jest ważne spotkanie i jest trudne spotkanie i jest istotne spotkanie, to trzeba się do niego przygotować i trzeba się do niego przygotować na kilku poziomach. Pierwszy poziom to jest to, żeby sobie powiedzieć, o co walczę, czyli co jest moim celem, z czym chcę wyjść, co jest taką rzeczą, której nie poddam za żadne skarby świata. Druga rzecz to jest, co oddam.

Bo wiecie, tak jak powiedziałam, jest negocjacja. Ta druga strona też chce wyjść zadowolona, ta druga strona też chce coś wygrać. Więc uświadomienie sobie już nawet tego jest niesamowite, że to nie może być po prostu zwycięstwo na wszystkich frontach. Kolejna rzecz to jest to, żeby sobie powiedzieć, z jakim ja mancetem przychodzę, jaki jest mój model mentalny, czy ja przychodzę na walkę, czy ja przychodzę pogadać, czy ja widzę tą osobę jako wroga, czy ja widzę tą osobę jako...

interesującego przeciwnika, czy ja może widzę tą osobę jako przyjaciela, albo może widzę jako partnera w jakichś rzeczach. Więc powiedzenie sobie też, uświadomienie sobie tego, tu ja wracam do tego co mówiłaś, samą świadomości, która jest taka mega kluczowa, ale uświadomienie sobie tego, z jakim ja modelem mentalnym przychodzę, załatwia bardzo dużo rzeczy, bo na przykład ja ucząc się tego, orientowałam się, że ja przychodzę w modelu mentalnym z wielu różnych...

historii związanych z mojego dzieciństwa, że ktoś mnie za moment zaatakuje. Więc ja przychodziłam zawsze w obronie. Co jest bez sensu, bo nikt mnie jeszcze nie zaatakował, jeszcze nikt nic nie powiedział, jeszcze nikt nie powiedział, że nie mam racji, a ja już wiecie, już pazury tam wystawione, kły, wyszczerzone i tutaj bronię swojej pozycji. I wreszcie ostatnia rzecz to jest to, żeby sobie powiedzieć, jak ja chcę to załatwić. to jest... Ja się śmieję dzisiaj, wiecie, czy ja przychodzę w roli researchera,

czyli na przykład zadaję pytania, czy ja przychodzę w roli coacha, żeby poprowadzić, czy ja przychodzę w roli moderatora, itd. itd. itd. No my jako projektanci to mamy tutaj wiecie, pełny wachlarz możliwości tego, jakiej roli możemy przyjść. I w momencie, kiedy przychodzę, na przykład wczoraj miałam taką sytuację, mieliśmy akurat kompletnie nie liderska, ale było nagrane spotkanie, gdzie dziewczynie zależało na tym, żeby pewne rzeczy wybrzmiały.

Anna Piosik (37:29)
Hmm.

Aga Szóstek (37:46)
Ja jej oczywiście mogłam powiedzieć, a zapomniałaś jeszcze powiedzieć o tym, zapomniałaś jeszcze powiedzieć o tym, ale stwierdziłam, nie, ja się ustawię w roli osoby, która nie wie. I ustawiłam się w takie roli, mówię, słuchaj, a czy mogłabyś jeszcze wyjaśnić to, a czy mogłabyś jeszcze wytłumaczyć to? I wiecie, ona zabłysła, bo mogła pokazać, jaka jest świetna i jakie tutaj ma na wszystko odpowiedzi. Ja załatwiłam to, co było potrzebne, czyli to, co miało wybrzmieć i wszyscy zadowoleni na koniec dnia.

Anna Piosik (38:11)
A ja się z uśmiecham.

Kasia Szczesna (38:12)
I zobacz jak ta świadomość, a nie tak... To też mocno chyba przez wszystkie odcinki wychodziła i tu chyba padło, nie wiem, już rekordowa ilość chyba tej świadomości. Tak mi się przypomina nawet cytat Junga, nie? No póki nie uczynisz nieświadomego świadomem, no to będzie ono kierowało twoim życiem, a ty będziesz nazywać to przeznaczeniem, nie? I wiesz, i z jednej strony... Jak mówimy o tym projektowaniu, faktycznie do tych spotkań i można podejść projektowo przygotować scenariusze, tak? Jaki mamy cel, kierunek.

tego naszego projektu i co faktycznie, gdzie możemy spotkać te bariery, które nas najprawdopodobniej gdzieś mogą ukłuć, A my przerabiając sobie tą sytuację, możemy kompletnie te emocje gdzieś lekko na bok przerzucić. Nie mówię, że na spotkaniu tych emocji nie będzie, ale już w jakiś sposób przerobi tę sytuację, ciekawa, ciekawa sprawa, Aga co opowiadasz i Anio tutaj masz jakiś ciekawy wątek na pewno.

Anna Piosik (39:07)
Tak, tak, bo ja się jeszcze uśmiechałam jak Aga opowiadałaś o tym jak się właśnie przygotować, co jest ważne w tym przygotowaniu do spotkań. To mam takiego serdecznego kolegę trenera i kołcza, który mówi, każde ma swoje pompki.

Ty masz swoje pompki, a na przykład klient ma swoje pompki. I jak czasami siadamy właśnie przy jakimś tam omawiamy jakiś projekt, co my robimy i ja mam taką tendencję, że ja też to zrobię, bo pewnie ja to muszę, bo ja tyle sobie rzeczy wezmę jako swoje odpowiedzialności, to on zawsze, poczekaj, czy to są twoje pompki, czy ty na pewno robisz swoje pompki. Więc to mnie bardzo fajnie ustawia, bo faktycznie, ja myślę, że to kobiety też trochę tak bardziej mają.

że rzucają się na ratunek, rzucają się do pomocy i tam szczególnie, gdzie widzą, że już termin może być zawalony albo coś nie będzie dowiedzione, to w imię po prostu tego, żeby ten projekt poszedł, żeby zostało to zrealizowane i w imię jakości, no to ja zrobię za kogoś. I mi to bardzo pomaga, jak co jakiś czas właśnie robimy sobie te spotkania takie nasze szkoleniowe i omawiamy projekt z klientem, kiedy ja to usłyszę, czy to na pewno są dwoje pomocy.

Aga Szóstek (40:14)
To wiesz co jeszcze dodam do tego Ania, bo to po prostu trafiasz w punkt jeżeli chodzi o kobiety i też i brzmi, że my mamy tą tendencję ratowania sytuacji, matkowania i tak dalej i po prostu trzeba się tego nauczyć, no co tu dużo kryć. Jesteśmy tak wychowane, miałyśmy takie wzorce, te wzorce żyją w nas, więc w związku z tym one tam, wiecie, na zasadzie kto wyniesie szklanki czy kto przyniesie herbatę na spotkanie, no nie? No więc ja to po prostu, ja pamiętam na pierwszych spotkaniach, kiedy mi to uświadomiono, że nie, że ja nie powinnam tego robić, a...

Anna Piosik (40:36)
Oczywiście.

Aga Szóstek (40:42)
Wiecie, pracowałam w technologii, więc głównie faceti i ja, to po prostu się trzymałam z tołu, żeby nie wstać. wiecie, nogi już po prostu szły po tą herbatę czy wodę, czy po cokolwiek innego. Dokładnie, no to się jeszcze do dziś oduczam.

Anna Piosik (40:54)
albo powzięcie na siebie obowiązków, to też.

Aga Szóstek (40:59)
Ale mam jeszcze jedną taką myśl. To też jest w tej książce, którą mega polecam wszystkim dziewczynom, która się nazywa Nie podcinaj sobie skrzydeł. Ja nie lubię takich książek dla kobiet pisanych, a ta jest świetna według mnie. Zresztą na pewno jest też męska wersja, niestety nie przetłumaczona jeszcze na polski, która się nazywa What got you here is not going to get you there. to jest dokładnie tak jak tam są opisane te problemy, które my jako kobiety mamy.

Ta druga mówi o tym, jakie mają problemy mężczyźni. I jest naprawdę, naprawdę bardzo obie te książki polecam dla każdego, kto byłby zainteresowany. No w każdym razie tam jedna rzecz, o której ta autorka pisze Sally, nigdy nie pamiętam jak ona się nazywa. Na H. I ona tam pisze w pewnym momencie, że my jako kobiety mamy tendencję do brania na siebie winy. Czyli, że jak się coś wydarzyło...

i coś poszło nie tak, to my tam wiecie, ruminacja totalna, moja wina, nie nadaje się na liderkę, położyłam temat i tak dalej i tak dalej. I mam taką właśnie też koleżankę, którą zresztą przez wiele, wiele lat mentorowałam, która jest dzisiaj bardzo też wysoko postawioną osobą w dużej organizacji i mówi, wiesz co, miałam kiedyś taką sytuację, że mieliśmy spotkanie strategiczne takie tam no mega ważne.

z prezesem i tak dalej i tak dalej. I to spotkanie poszło bardzo źle. To było przygotowane przez jej kolega. On był hostem tego spotkania. Spotkanie poszło fatalnie. Ale to wiecie, jak sobie pomyślicie, że jest spotkanie porażka, to dodajcie jeszcze plus 10 albo może plus 100. Ona mi wyda szczegół, oczywiście nie mogę o powiedzieć, ale no tam mega źle to poszło. Łącznie z tym, że prezes...

praktycznie chyba wyszedł z tego spotkania, powiedział, że marnują mu czas i tak dalej. No i ona dzwoni do tego kolegi, czy tam pisze do niego i mówi, słuchaj, no to spotkanie tak fatalnie poszło, czy ja ci mogę jakoś pomóc? Raptowanie, mamusiowanie, czy ja ci mogę jakoś pomóc, żeby, żeby, nie wiem, coś zrobić, żeby, no jakby za, zapasykować całą tą sytuację. A on nie Polak, zagraniczny, tak.

Słucha, słucha i słucha, słucha i powiedział. No masz rację, to spotkanie poszło fatalnie. What a mess.

Kasia Szczesna (43:23)
Kropka.

Aga Szóstek (43:25)
Tak, nie wziął nic z tego na siebie. Powiedział, tak, what a mess. Co za bałagan z tego wyszedł. Kropka.

Kasia Szczesna (43:34)
Ale zastanawiam się nad tym, Aga, co mówisz, to jak przerwę, czasami tego nie puścić, nie? Wiecie, odpuścić sobie tą całą sytuację, czasami niech idzie swoim torem, nie? A my tu ratujemy sytuację od razu.

Aga Szóstek (43:47)
To jest jedna rzecz. Druga rzecz jest taka, że nie ma opcji, żeby wszystkie spotkania nam wyszły. Nie ma opcji, żebyśmy zawsze byli przygotowani na 100%. Mam też taką liderkę, zresztą z tej samej organizacji, która robiła mój kurs właśnie leadershipowy na bazie książki i która powiedziała mi, wiesz co Aga, ja sobie uświadomiłam po tym wszystkim, że...

Anna Piosik (43:47)
Tak.

Aga Szóstek (44:12)
Ja nie muszę być przygotowana zawsze w 100 % bo, wiecie, siedziała po nocach, przygotowywała materiały i tak dalej i też w związku, nie, ja mogę przyjść przygotowana na 50 % i najprawdopodobniej w 95 przypadkach to będzie wystarczające.

Anna Piosik (44:25)
Ale to też jest sztuka, żeby dojść do takiego momentu i do takiego miejsca, bo z kolei ja tutaj też rzucę małą polecajkę książkową w książce Plain Big. Znowu nie pamiętam też Tara coś. Ja ogóle nie mam pamięci do nazwisk, ale ona prowadzi programy leadershipowe właśnie dla kobiet i zauważa jedną rzecz, że my kobiety, głównie, bo mężczyźni myślę, że też, ale większość jednak kobiety, mamy ten wewnętrzny głos.

Kasia Szczesna (44:38)
Klikujemy, słuchajcie, znajdziemy pod nagraniami, wszystko się znajdzie.

Anna Piosik (44:53)
który nam mówi, że jesteś niewystarczająco jakaś, niewystarczająco przygotowana, niewystarczająco kompetentna, może jeszcze niewystarczająco coś. I dlatego na przykład nie zabieramy głosu i dlatego nie zaproponujemy swojego stanowiska rozwiązania, czy będziemy bardziej takie powściągliwe, konserwatywne w decyzjach, bo ten głos nam tam dominuje.

Ktoś już dochodzi do takiego momentu, którym Taaga mówi, że ja mogę być przygotowana 50%, to znaczy, że fajną pracę nad sobą wykonał, bo jest już w innym miejscu i może działać pomimo tego głosu, pomimo tego krytyka.

Aga Szóstek (45:27)
Tak.

Anna Piosik (45:44)
i doczytam.

Och, tak, tak, tak.

Aga Szóstek (45:52)
Natomiast ostatnio właśnie koleżanka mi napisała, zresztą nie wiem czy znane wam nazwisko, Indie Young, ona pisze książki o empatii i tak dalej, bardzo fajne, bardzo polecam wszystkie jej książki dla wszystkich badaczy, którzy się zajmują badaniem głębokich potrzeb swoich klientów. I ona mi napisała tak, że, bo ja tam coś napisałam, że się tam obawiam jakiejś prezentacji czy coś, że czuję takie drżenie lekkie.

A ona mi napisała, Aga, nie przejmuj się, tylko socjopaci nie odczuwają syndromu oszustwa.

Kasia Szczesna (46:28)
I myślę, że tym zdaniem zamkniemy to nasze spotkanie i myślę, że może to będzie tytuł tego odcinka. Zobaczymy!

Aga Szóstek (46:36)
hehehehe

Anna Piosik (46:37)
który naturalnie wyszedł.

Kasia Szczesna (46:37)
Nie bardzo dobrze mi się i rozmawia z wami, ale i słucha, więc mam nadzieję, że to nie jest ostatni odcinek. Mimo że z Anią chcemy zamknąć tę serię leadership 'u, ale bardzo się cieszę, że też Aga zgodziłaś się przyjąć zaproszenie, żebyśmy porozmawiały i domknęły tę serię, ale być może tu już Ania też ma pewne pomysły jak to kontynuować dalej, więc...

Chciałabym zakończyć nasze spotkanie, z takim uśmiechem, jak to zrobiłyśmy tym ostatnim zdaniem. Chyba że chciałobyście podsumować takie jedno zdanie dla osób, które wchodzą w tą rolę albo borykają się teraz, w takim, wiecie, na rozdrożu. Z czym mogłybyśmy zostawić tych naszych liderów, którzy mają znak zapytania w głowie z tak jednym, dwoma zdaniami?

Aga Szóstek (47:24)
To ja nie dam zadania, tylko ćwiczenie. Macie dziewczynę szklankę pod ręką? Weźcie tą szklankę. Ja mam kamień, bo nie mam szklanki.

Anna Piosik (47:31)
Mamy. Ja mam.

Kasia Szczesna (47:34)
Wiecie co, jak zobaczycie mój kubek w wakacje?

Aga Szóstek (47:37)
No cudowny! Weźcie i przytrzymajcie. I też jak ktoś nas słucha to weźcie jakąś szklankę, najlepiej żeby była pełna wody czy herbaty czy czegokolwiek innego i przytrzymajcie. A teraz przytrzymajcie 50 % mniej.

Anna Piosik (47:56)
Ha ha

Aga Szóstek (47:59)
Coś się stało?

Kasia Szczesna (48:03)
Mój... era nieferdobrada.

Anna Piosik (48:03)
No co najwyżej może nam wypaść.

Aga Szóstek (48:05)
I to jest o tym trzymaniu, o robieniu mniej, o odpuszczaniu pewnych rzeczy, bo liderzy się zażynają, bo chcą wszystko robić zawsze na 100%. Nie da się.

Anna Piosik (48:16)
Nie da się. A ja na koniec jeszcze tylko powiem, że stawanie się liderem czy projektowanie swojego przywództwa to jest proces i jeżeli ktoś lubi takie poukładanie, ja czasami lubię taką ramę, to warto, Aga, sięgnąć po twoją książkę, bo tam naprawdę można się też tak uspokoić, że to można zrobić krok po kroku właśnie, a nie rzucać się na wszystko z taką myślą, nie dam rady. że to jest normalne.

Kasia Szczesna (48:17)
Zawsze dobrze.

i że to jest normalne. Słuchajcie, bardzo wam dziękuję za tą rozmowę i jestem pewna, że osoby, które to odsłuchają znajdą inspiracje, nie tylko książkowe, ale takiego działania dalszego albo przemyśleń, tej autorefleksji, której mówiłyśmy. Jeszcze raz wam bardzo dziękuję i naszym słuchaczom i słuchaczkom, że dotrwały do tego końca naszej rozmowy. Dobrego dnia, dziękuję jeszcze raz. Cześć.

Anna Piosik (49:05)
Dzięki.

Aga Szóstek (49:06)
Dzięki za zaproszenie, przyjemnością zawsze pogadam jeszcze więcej o tym, bo jak widzicie pasjonuje mnie to.

Anna Piosik (49:13)
Temat nie do wyczerpania. Dzięki wielkie, do dzisiaj!

‍