26: Lider też człowiek - jak nasze doświadczenia, osobowość, talenty, a nawet styl komunikacji wpływają na to, jakim liderem się stajesz?

Kasia Szczesna (00:05)
Dzień dobry, cześć, witam w kolejnym odcinku Design Mentorship. Kontynuujemy rozmowę z Anią Piosik. Cześć Aniu.

Anna Piosik (00:12)
Cześć Kasiu.

Kasia Szczesna (00:13)
Rozmawiamy oczywiście w temacie leadershipu, przywództwa, tego jak ten temat się zmienia. My też obserwujemy zmianę i nie chcemy mówić jak faktycznie z tym postępować, ale mówić o pewnych obserwacjach, naszych wynikach, różnych badań, współpracach i tego jak szczególnie Ania tutaj dzieli się też współpracą ze swoimi liderami. I tak żebyśmy nawiązały do ostatniego odcinka

ze względu na to, że nie wyczerpałyśmy tematu, ogólnie ten temat jest chyba nie do wyczerpania, ale zaczęłyśmy mówić o komunikacji, o feedbacku, o tym jak to wpływa właśnie na nasz zespół. Właśnie Ania, jak mogłobyśmy tutaj jeszcze dokręcić ten temat właśnie komunikacji i feedbacku ze strony lidera, w jaki sposób powinniśmy to robić, bo też fajnie powiedziałaś w ostatnim odcinku.

żeby to też nie było takim jakimś świętem w firmie, że zbieramy feedback raz do roku, nie wiem, raz na pół roku. Wiadomo, że oscylacja też nie jest dla nas dobra. Fajnie mieć dobrze zbudowane nawyki. Ja bym tak jeszcze tutaj dociągnęła takiego tematu, że być może zbudowanie tego procesu feedbacku, zbierania opinii, zbierania rozmowy powinno być w takim...

pewnym procesie, pewnym nawykiem dla nas, dla pracowników, liderów. Jak myślisz Aniu? Jak możemy to osadzić w tym całym, chciałabym powiedzieć, chaosie, ale nie chcę dawać negatywnego wydźwięku, ale w tym ciągu naszej pracy, w ciągu tego dnia, żebyśmy ze sobą rozmawiali i czerpali z tych opinii, refleksji drugiej osoby.

Anna Piosik (01:56)
Tak, jak tutaj osadzić feedback, komunikację po prostu w rutynie lidera i w pracy zespołu. No ja w ogóle myślę, że komunikacja i feedback to takie są dwie królowe, jeśli chodzi o kompetencje przyszłości i takie najważniejsze kompetencje liderskie. I mówiąc o feedbacku, trochę bym jakby spuściła powietrze z tego baloniku, że feedback to jest coś, co się dzieje raz w roku albo raz na pół roku.

że to jest taki feedback, to jest coś, którym dajemy ocenę taką całą kompleksową. Oczywiście są takie feedbacki i są takie momenty, ale ja myślę, że tutaj bardziej chodzi o to, żeby ćwiczyć się w takim codziennym dawaniu feedbacku, w tym żeby dawać tą informację zwrotną, która jest ucząca, która jest wartościowa, która motywuje, ale też która rozwija pracownika.

I nieważne czy to będzie feedback taki typowo produktowy, feedback biznesowy, feedback do zadania, ale też feedback w ogóle do zachowań, do postawy, do relacji, to ma być coś, co nam daje informację wartościową, informację, którą pracownik może przyjąć jako właśnie element rozwoju, element uczenia się.

I tak sobie myślę, że jak pracuję z liderami i mówimy o feedbacku, komunikacji, to czasami mam wrażenie, że tam najważniejsze są narzędzia i te struktury, to jak udzielać tego feedbacku, no dobra, to zrobimy teraz tak, a teraz tą kanapką, a teraz jeszcze inną strukturę. A ja myślę, że tutaj najważniejsza jest po pierwsze postawa i taka intencja. To znaczy, z jaką ja intencją mówię tą informację zwrotną i czy naprawdę ja myślę o swoim zespole jako o ludziach, których...

Chcę rozwijać, chcę motywować, chcę ich wzmacniać, chcę wydobywać ten potencjał najlepszy do tego, żeby pracowali. I też czasami zapominamy, że feedback to nie jest tylko tak zwana konstruktywna informacja zwrotna, ale to jest też ten feedback pozytywny, czyli to docenianie. Im więcej tego doceniania, tego zauważania bardzo dobrych rzeczy, zauważania rozwoju, postępu, zauważania na przykład tej odwagi w pomysłach czy w decyzyjności.

to też jest ten element w roli lidera niezwykle ważny. Ja też sobie jeszcze myślę, tak jak rozmawiam z liderami, to jest strasznie trudne dawać feedback, im więcej praktykujemy, im więcej robimy to właśnie tą taką intencją, że chcę z tobą rozmawiać i chcę ciebie zrozumieć, zrozumieć twoją perspektywę i ci powiedzieć, co ja myślę, powoli nam to buduje nawyk. To jest tak właśnie to, co ty powiedziałaś też o tym budowaniu nawyków i tworzeniu nawyków.

Od małych rzeczy robimy po prostu nawyk i wkładamy to w kompetencje swoje liderskie.

Kasia Szczesna (04:45)
Właśnie, żeby włożyć to w te ramy i tak jak też fajnie to określiłeś, żeby spuścić z tego powietrze, że to jest takie wydarzenie i zazwyczaj boimy się tego, czego nie znamy i jaka faktycznie będzie odpowiedź, ale to jest też ciekawe nawiązanie do tego, do tej ilości zmian i tego tempa, że my dzięki temu, że możemy dawać ten feedback jako być może krótka informacja, docenienie to, co powiedziałeś, czego...

też często brakuje nam, bo my komentujemy coś co nie działa, a jak już działa to przyjmujemy to jako taki aksjomat, tak? No jest ok, no to idziemy dalej, więc po co chwalić i dawać ten pozytywny feedback. Ale też nawiążę do procesu nawyków, co jest też bardzo ważne przez zmianie zachowania, to jest ta korzyść, tak? Czyli coś co daje nam pewną satysfakcję i niekoniecznie musi być ona materialna finansowa, często jest hedonistyczna, emocjonalna, tak? Więc...

to też może być właśnie forma tego, że my... Wchodzi nam to po prostu w krew, ja bym miała tak użyć kolokwialnie powiedzieć. I co myślę, żeby było istotne, ja wiem, że czas tutaj jest towarem takim defitytowym dla zespołów, projektów i zawsze w nowu kolokwializm przestrzelimy się w tym czasie, czego ja też uważam, że nawet przy, nie wiem, inwestycjach też dajemy sobie jakiś próg ryzyka.

Czy to też próg ryzyka w kontekście czasu projektowym? Nie mówię, że robię to najlepiej, ale nieraz się wstrzeliłam w ilość godzin. Jednak też przypisanie czasu w tym całym procesie na tą komunikację, na ten feedback. Myślę, że jeśli my mamy przestrzeń na to, że traktujemy to, że jest to jeden element naszego procesu rozwoju projektowego, nie dość, że to wzmocni właśnie rozwój kompetencji naszych, a najlepiej uczymy się od drugiego człowieka,

A jeszcze jak dostaniemy odpowiedź osoby, ma wiedzę, ma doświadczenie i rozumie nasz kontekst, w którym się rozwijamy, tak bym zaryzykuję, mówiąc, chyba nie ma nic lepszego w takim rozwoju. możemy to robić w trakcie naszej pracy, w naszych zadaniach, na naszych potrzebach, bolączkach, OK, mamy kurs szkolenia po pracy, możemy coś realizować, no ale jeśli my faktycznie Aniu nawiążę do poprzedniego odcinka...

Anna Piosik (06:51)
Hmm.

Kasia Szczesna (07:05)
Robimy to przez doświadczenie jeszcze z osobą, która rozumie to, z czym faktycznie się porykamy. To ten feedback może mieć ogromne znaczenie i dla pracownika, ale też dla lidera, bo on też widzi proces rozwoju tego pracownika. Wie gdzie on jest i gdzie on zmierza. świetnie.

Anna Piosik (07:25)
Tak, tak. I myślę, że ogóle wbudowanie feedbacków, codzienność, taką rutynę lidera, czyli w tą codzienność pracy z zespołem i dawanie informacji zwrotnej przy okazji daily, przy okazji spotkań produktowych, przy okazji omawiania planów na kolejny okres, czy przy okazji w ogóle nawet takich rozmów i wkładanie również ten feedback pozytywny, czyli to docenianie, to powoduje też, że to jest tak zwane leadership by example. Czyli po prostu lider pokazuje, jak to można robić.

i myślę, że też buduje taką atmosferę, że to jest ok, że dajemy sobie feedback, to jest ok, że nie tylko lider daje, ale pracownicy liderowi, pracownicy sobie nawzajem, czyli to jest, zaczyna tworzyć to kulturę otwartej komunikacji, otwartego dzielenia się z swoją perspektywą i myślę, że to też buduje to zaufanie, które nam chodzi w zespole.

Kasia Szczesna (08:20)
Zaufanie i jeszcze tym bardziej jak pracujemy zdalnie. W jaki sposób możemy to wypracować i, bym powiedziała, czuć siebie w tym całym projekcie, bo zazwyczaj staramy się czuć projekt, a nie do końca zespół, bo nie mamy na to czasu, a taka rozmowa, własna opinia, refleksja nad tym być może, i ja to też zauważam przy projektach, kiedy mamy też ten czas na tą luźną rozmowę. Czasami też to jest istotne, kiedyś to były te kawy w kuchni.

Anna Piosik (08:24)
Hmm?

Kasia Szczesna (08:48)
Jeśli pracowaliśmy faktycznie z biura, teraz jednak jak o to zadbać, ale też tak konstruktywnie, faktycznie jak możemy to osadzić w czasie i podzielić się właśnie tą opinią i tak jak Ania powiedziała, znowu nawiążę do tego co mówiłaś, im więcej będziemy to robić, ćwiczyć też dla nas będzie to czymś może zwykłego, coś zwykłego, ale w sposób niezwykły ale dający taki niezwykły efekt tego rozwoju, więc cieszę się, ten

Anna Piosik (09:11)
Normalnym.

Kasia Szczesna (09:18)
Ten wątek tu wypłynął aż pokusiłabym się jeszcze o wątek feedbacku i komunikacji w perspektywie kultur. Myślę, że to też jest wyzwanie w perspektywie różnorodności różnych nacji w projektach, bo też poziom dawania feedbacku jest też różny. Ja tu tak tylko nawiążę do książki kody kulturowe.

która opisuje właśnie też ten niskokontekstowy feedback i wysokokontekstowy, że też mamy różne państwa, różne nacje i nie musi być to kompletnie inny kontynent, ale czasami nasz feedback jest totalnie różny od feedbacku osób, które wychowały się w Holandii czy też w Skandynawii, więc warto też to wziąć pod uwagę, że mimo tego ciągłego rozwoju tempa technologicznego i tych narzędzi, które Ania też mówi, żeby my szukamy pewnych fajnych tooli,

Anna Piosik (09:57)
Hmm.

Kasia Szczesna (10:10)
fajnych frameworków do tego, ale być może my powinniśmy się pochylić właśnie nad człowiekiem, nad jego kulturą, nad tym jak możemy rozmawiać i jak dawać tą opinię, ponieważ mamy stek zmian tutaj i właśnie chciałabym tutaj też tak płynnie przejść do tej adaptacji do tych zmian, bo jednak poruszyłyśmy wiele wątków, za które lider jest odpowiedzialny.

które powinien obserwować, widzieć z lotu ptaka, łączyć kropki, właśnie jak jest tą adaptacją do zmianania, co zauważasz w tym zakresie, w tym obszarze.

Anna Piosik (10:49)
To to jest kolejna taka kompetencja, mocna kompetencja liderów i kompetencja, której powinni liderzy również się, może nie szkolić, ale rozwijać. Bo oczywiście zmiana jest oczywista, zmiana jest tym, co się będzie działo. Chyba powoli się przyzwyczajamy do tego, że żyjemy w czasach zmian, w czasach niepewności i w takich czasach, których również ta dynamika biznesowa i zmiany

w decyzjach biznesowych są dosyć dynamiczne, więc z jednej strony lider sam szuka tej otwartości i powinien szukać tej otwartości na to, na zmianę, na to jak się szybko adaptować, bo adaptacja do zmiany to też oznacza, że przekładam czy tłumaczę ją na decyzję, tłumaczę ją na jakąś zmianę w zespole, ale też na komunikację do zespołu i to jest jedno, ale drugie też jak przeprowadzać swój zespół przez zmianę.

Tutaj odwołam się do takiego badania Harwardu, które mówi, że 50 -70 % różnych inicjatyw dotyczących zmian w biznesie, w organizacjach kończy się niepowodzeniem. I one się kończą niepowodzeniem ze względu na to, że jest bardzo duży opór pracownika. Nawet to jakby tutaj ta geneza tego oporu wychodzi wprost po prostu jakby z naszej biologii, z naszego biologii mózgu, jak my reagujemy na zmianę. Zmiana jest czymś...

nieznanym, zagrażającym, w związku z tym rodzi się taki naturalny opór. I wiedząc o tym, że tak wygląda proces zmiany i tak się mogą ludzie zachowywać w zmianie i że to jest bardzo naturalne, lider, który rozwija tą kompetencję przeprowadzania ludzi przez zmianę, zarządzania zmianą jest w stanie po pierwsze lepiej przygotować taką zmianę, lepiej ją zakomunikować, lepiej przeprowadzić swój zespół, czyli zadbać o emocje, o napięcia, o niepewność.

o to, co się pojawia w trakcie zmiany i tym samym szybciej zmobilizować, czy szybciej zaangażować ludzi do zmiany, do tej nowości. To jest duża sztuka.

Kasia Szczesna (12:54)
I wiesz, teraz mam taką sytuację przed oczami, którą miałam okazję, no miałam okazję obserwować, czyli dołączanie ludzi do zespołów różnych i nieraz, wiesz, jestem takim dosyć sporym praktykiem i widzę te projekty, jak one są prowadzone. Oczywiście są właśnie plusy i minusy tego wszystkiego, ale nieraz dołączanie osób, co się dzieje, czyli tzw. outsourcing, dołączanie różnych ekspertów, wiedzy, co...

Anna Piosik (13:06)
Hmm.

Kasia Szczesna (13:24)
jest teraz też kluczowe, żebyśmy robili też interdyscyplinarne zespoły, ale nieraz jest tak jakby rzucenie bomby nieraz do projektu, bo wchodzi totalnie nowa osoba z inną mentalnością, z innymi nawykami, być może skończyła inny projekt, gdzie był totalnie inaczej prowadzony i mimo, że mówimy o tych samych metodach, podejściach, skramach, to one też różnie wyglądają i nieraz w jednej organizacji widziałam naprawdę kilka, jak nie kilkanaście podejść do jednego tematu.

Anna Piosik (13:32)
Hmm.

Kasia Szczesna (13:54)
to tu zastanawia się, że ta adaptacja do zmian tego lidera, on jest w stanie wychwycić tą sytuację, wyłapać, niż tylko właśnie zadbać o to, dobra, no to suniemy projekt do przodu, tylko co się dzieje z moimi ludźmi, bo weszła nowa osoba i ja nagle obserwuję, że być może część moich obecnych pracowników zaczęła się inaczej zachowywać albo w pewnym momencie ten projekt zaczął spowalniać, ale nie na zasadzie funkcjonalności, która tam się dzieją.

ale być może w komunikacji, w blokadach spotkań. Nie jesteśmy w stanie zrozumieć tych potrzeb i tego co faktycznie tworzymy. myślę, że lider tutaj w takiej dużej zmianie, ale też w tej małej, w takiej codziennej rozmowie może dać nam ogromne wsparcie w tym całym i zarządzaniu trochę. Weszłem trochę w product management, ale chciałam użyć jakiegoś kontekstu, którym zazwyczaj gdzieś jest nasz zespół.

Anna Piosik (14:41)
Hmm.

Kasia Szczesna (14:49)
mamy sporo na głowie. Mamy spotkania, mamy deadline, pewne sprinty może ustawione w tym świecie technologicznym. I jak ten lider w tej takiej adaptacji do tej zmiany ciągłości tempa, tym bardziej myślę teraz warto to podkreślić, wchodzimy trochę w świat i AI 'a i mówi się o tym głośno i pytanie czy to jest taki buzzwords teraz na ile my jej używamy, na ile ją rozumiemy.

i jak jeszcze tą zmianę być może wprowadzać do zespołów. Tak?

Anna Piosik (15:24)
Fajny przykład podałaś, bo myśląc o zmianie niekoniecznie musimy myśleć o takich dużych zmianach, które się dzieją raz na jakiś czas w organizacji, ale to może być właśnie dołączenie nowej osoby do zespołu, to może być zmiana wymagań, to może być to, że trochę inaczej pracujemy. Częste również na przykład zmiany struktury, czy w ogóle ułożenie inny zespołów projektowych, bo co projekt to mamy inny, na przykład inny zestaw.

I tutaj jeszcze taka jedna rzecz wchodzi w grę. Zespół, oprócz tego, że pracujemy w ogóle z całą grupą pracowników, to zespół to jest pewnego rodzaju system. Lider, który jest świadomy tego, że pracuje z systemem, systemem, który podlega tym wpływom wewnętrznym i zewnętrznym, czyli to, w jaki sposób się komunikuje, jak rozmawia, jak na co dzień współpracuje w projektach, ale też jaki jest wpływ całej organizacji.

decyzyjności, dostępu do informacji, przepływu informacji, to wszystko ma wpływ na system i to jak zespół pracuje. I teraz wejście nowej osoby do zespołu albo to, że jakby przegrupowujemy się, bo pracujemy w innym składzie projektowym, to jest zasadzie zmiana systemu. I tutaj zanim zaczniemy znowu wskakiwać w Strictive Projekt...

to duża rola lidera i to jest właśnie kompetencja lidera, żeby zadbać o ten system, ponieważ to jest jakby zbudowanie tego systemu na nowo i zakontraktowanie się po raz kolejny. Mimo że to są osoby, które może znają z organizacji, ale do tej pory nie pracowały przy projekcie albo mamy nową osobę i ona nam zaburza tą stabilność, która była wcześniej, wprowadza zmianę. Więc jakby to jest taki mikroproces zmiany.

który lider powinien dostrzegać, wyłapywać takie napięcia i wyłapywać ten moment wewnętrznego kryzysu po to, żeby przeprowadzać zespół i żeby zarządzić tym.

Kasia Szczesna (17:19)
Tak, a ja bym jeszcze obróciła sytuację, bo poszłyśmy właśnie w te napięcia, elementy kryzysowe, ale być może, co też się dzieje właśnie w zespołach, osoba wchodzi z nową wiedzą, z nowym know -how i lider, widząc to, mimo że nasze kolokwialne konie pędzą do naszego celu i kierunku zakończenia tego projektu czy tego etapu, to my w tym czasie, mając feedback od tej osoby, możemy poznać jej nową perspektywę, która może wzbudzić pewną

Anna Piosik (17:31)
Mhm.

Kasia Szczesna (17:48)
kreatywność, pewną innowację dla tego projektu, być może wprowadzenie jakichś zmian lub też odpowiedź na pewne kryzysowe momenty w trakcie tworzenia tego produktu. Być może ta osoba jest, widzi pewną hipotezę, rozwiązanie na obecny problem, mimo że jest nowa i być może można powiedzieć nie zna się, tak, bo nie jest w naszym środowisku pracy, naszej takiej społeczności, tego żeby zrozumieć nasz biznes, ale patrząc z perspektywy

Anna Piosik (18:06)
Mhm.

Kasia Szczesna (18:17)
Być może innej branży, innej firmy jest w stanie wnieść bardzo nowe podejście innowacyjne do naszych rozwiązań, ale też może podejście właśnie w kwestii współpracy międzyludzkiej, mamy też plusy minusy, wiadomo.

Anna Piosik (18:36)
Ja bym nawet patrzyła częściej właśnie z tej perspektywy, której Ty mówisz, że wejście nowej osoby czy nowy układ w zespole projektowym to jest to na plus, bo my zazwyczaj staramy się jednak te zmiany robić po to, żeby one nam poprawiały, czy efektywność, czy współpracę, czy produkt i tak dalej. Natomiast to co Pójz zaczęła mówić o tym, że to jest zmiana tego systemu i że to są napięcia, te napięcia wcale nie muszą wynikać z tego, że coś złego się dzieje, wręcz przeciwnie to może być bardzo pozytywna zmiana, bardzo fajna osoba, jakby kompetencje, których nam brakowało.

ale jednak przez fakt, że ona wchodzi do zespołu i jakby ten wcześniejszy porządek on przestaje istnieć, bo mamy nową osobę i nową perspektywę, to jest ten wewnętrzny opór do zmiany, nawet dobrej zmiany, który lider powinien zarządzić. Ja zresztą miałam obserwacje.

w momencie kiedy byłam liderem zespołu projektantów i tam np. wejście projektanta, który miał ogromną wiedzę, bardzo fajną perspektywę, czyli był absolutnie pozytywną zmianą. Mimo wszystko ten początek był taki trudny, taki właśnie jak się ułożyć z tą nową osobą, z jej perspektywą i jej pomysłami, więc o tym też mówimy w kontekście zmian i o tej bardzo ważnej roli lidera i ważnej kompetencji lidera.

Kasia Szczesna (19:56)
Chyba tu cały czas się uczymy tego takiego zarządzania. Uczymy się tej zmiany. Ja wiem, że może być trochę to słowo gdzieś może już wyświechtane trochę, bo tak jak mówisz, się adaptujemy do tego, ale też mimo tej adaptacji i tej ciągłej zmiany zawracamy do statusu Quo co jest, tak jak mówisz, totalnie normalne według badań. Lubimy to, co znamy, bo jest to po prostu bezpieczne i tak nasza głowa działa, że ona zawsze będzie dążyć do tego, co jest przyjemne i bezpieczne i to, co znamy.

więc dlaczego nie przełamywać trochę też naszych takich bardzo już wyuczonych działań, tylko ciągle wchodzimy troszeczkę w taki proces tych pytań, tego zatrzymania, właśnie tego cięższego myślenia, tak, że nie tylko idziemy za tym ciągłym pędem, co jest też totalnie normalne, bo my tak cały dzień też działamy. Nasze nawyki to jest kwestia prawie połowy dnia.

Anna Piosik (20:34)
Hmm.

Kasia Szczesna (20:54)
więc fajnie zadbać w organizacjach o dobre nawyki i do czego ja się zazwyczaj odwołuję w kontekście też ekonomii behawiralnej czy budowania takiego środowiska wyboru to jest to żebyśmy nie tylko działali jako ślepę strzały, może no nie ślepę, może to nie jest dobre określenie, ale wysyłamy pracowników na pewno szkolenia, które są na pewno świetne, tylko

pytanie co oni robią z tą wiedzą, gdzie jest ten właśnie miejsce na ten feedback, na tą ciągłą komunikację, bo my zebraliśmy tą fajną inspiracyjną wiedzę, wracamy do tej naszej organizacji i nagle okazuje się, że okej, to wszystko jest fajne, to na pewno świetnie działa, ale na ten moment w naszej organizacji nie mamy na to miejsca, nie mamy budżetu, nie mamy ludzi, nie ma na to przestrzeni, bo mamy inne programy i zastanawiam się, idąc w kontekście rozwoju leadershipu w organizacjach,

Anna Piosik (21:38)
Mhm.

Kasia Szczesna (21:47)
właśnie jak i organizacji, ale też jak liderzy powinni podejść do uczenia się i do tej, do uczenia się w zmianie. Może tak.

Anna Piosik (21:58)
Tak.

Bardzo ważny temat, bo oczywiście zmiana to jedno, zarządzanie tą zmianą, adaptacja do nowego to jedno, ale później za tym idzie ciągłe uczenie się. I chyba to jest coś w tym, że w zasadzie wygrywają ci liderzy, którzy są nastawieni na ciągłe uczenie się, na rozwijanie. Trochę nie ma tego odwrotu w dzisiejszych czasach i w tego zarówno w tym przyspieszaniu i technologicznym, i tych wymagań, jeśli chodzi właśnie o te kompetencje miękkie.

również budowanie sobie tak nawykowo tej przestrzeni do rozwoju, do tego, żeby znalazł się czas na własny rozwój, to też jest istotne. I powiem tak, że nawet ostatnio jak rozmawiamy z organizacjami, które przygotowują różne programy rozwojowe dla liderów, to widzę taki nowy trend, że bardzo często organizacje proszą też o to, żeby znaleźć tak zwany habit tracker, czyli znaleźć takie te...

narzędzie, ale też może być takie rutyny, które będą pozwalały wzmocnić te poznane kompetencje i zbudować nawyki już później, po powrocie do swojej codzienności, po powrocie do zespołu, do wszystkich wyzwań, jak to zrobić, żeby to, czego się nauczyliśmy, czego doświadczyliśmy w grupie, żeby faktycznie to miało zwierciedlenie w praktyce, chociażby z tym dawaniem feedbacku, chociażby z tą empatyczną komunikacją, z budowaniem inkluzywności, z tym jak dbać

relacja, to bezpieczeństwo, żeby to nie było tylko fajnie, było szkolenie, był rozwój, był program, ale żeby to też przełożyć na codzienność i co więcej, żeby się raz na jakiś czas też sprawdzać, jak mi idzie to wdrażanie tych nawyków. Ja też jeszcze myślę sobie, że w tym takim ciągłym uczeniu się jest taki fajny aspekt.

tego, czy liderzy widzą w sobie zmianę, czy widzą w sobie tą wiedzę, bo nawet wracając do feedbacku, zawsze w tej ścieżce uczenia się przechodzimy przez takie etapy. Najpierw mamy tak zwaną nieświadomą niekompetencję, no po prostu nie wiem, że nie udzielam dobrze feedbacku i na przykład mogę dopiero się tego dowiedzieć w tej ocenie 360 albo wtedy, kiedy zaczynamy z innymi liderami pracować, czyli widzę się przez porównanie.

albo przez ten kontekst wiedzowy. No później zaczynając się uczyć, wchodzę w tą świadomą niekompetencję, czyli wiem już czego nie wiem. Wiem ile rzeczy jeszcze muszę w sobie rozwijać, ile praktykować, ile ćwiczyć, aż dochodzę do momentu świadomej kompetencji, czyli umiem to robić, wiem jak to robić, jestem już coraz pewniejszy w tym udzielaniu feedbacku i takim już top poziom naszego uczenia się to jest ta nieświadoma kompetencja,

Ja nawet nie wiem, że to robię dobrze. Ja to robię nawykowo, ja to robię no tak intuicyjnie i to po prostu działa.

Kasia Szczesna (24:57)
to ja bym się odniosła tutaj do dwóch wątków. Jeden to co powiedziałeś, że firmy zaczynają zwracać na to uwagę i to jest też kwestia ostatniego raportu LinkedIna na temat edukacji, że na pierwszym miejscu była bardzo ważny jest rozwój adekwatny do celów biznesowych. Więc w końcu zaczynamy widzieć, czego mi też troszeczkę na ostatnie lata brakowało na rynku, tego, że my robimy coś z pewnym

No mamy pewien cel, ale jest on osadzony w naszej firmie, że jednak ta wiedza wraca, nie jest wypuszczana na zewnątrz albo gdzieś właśnie nie ulatuje, tak? Więc my też napędzamy tą całą machinę, dolewamy tego oleju do naszej firmy dzięki temu, że ta wiedza jest pozyskiwana właśnie z perspektywy albo na case 'ach biznesowych danej firmy, więc bardzo się cieszę, że jest takie światełko w tunelu, to zaczyna się dziać.

a drugie to co powiedziałeś, że nie zostawiamy tych liderów czy nawet pracowników, którzy idą na szkolenie, że mamy pewnie te habit trackery. Ja to był... bym ten temat w ogóle wyciągnęła na kolejny odcinek, akurat, jak faktycznie to działa, ale to co powtarzam trochę jak mantrę, to to, że jedną kluczową... kluczową... jeden klucz, przepraszam bardzo, klucz dobrego, zdrowego rozwoju jest właśnie feedback, szczególnie od osoby, która...

ma to wiedzę, którą my też uważamy za pewnego rodzaju autorytet dla nas, więc ten liter mentor coach w naszej organizacji może być właśnie tą osobą, tą rolą, która dla pracowników jest kluczowa w ich właśnie takim i osobistym, ale też zawodowym rozwoju. I właśnie tak przeszłabym do osoby litera. Jak Aniu widzisz tą...

jak się tego uczyć. tak jak mówisz, lider zauważa w sobie zmianę i jest to pewien proces tego, że my też nieraz musimy się obudzić i otrząsnąć, tego jeszcze nie wiemy, ale tak jak mój znajomy raz też podkreślił, ale ja się tego nauczę, ja się tego dowiem i ja mogę stać się ekspertem. Zastanawialiśmy się nad rozwojem firmy, jednej powiedział...

No ale my będziemy tymi ekspertami. Tam nie było odpowiedzi. Jeju, co my jeszcze musimy zrobić? Nie, my się staniemy tymi ekspertami. Więc to podejście myślę, że jest kluczowe do tego, że my możemy obrać pewną ścieżkę kariery, zaprojektować ją, mieć pewien heavy tracker, mieć feedback. Myślę, że zbudowałyśmy tu pewne takie kropeczki, które mogą tę strukturę nadać. Ale idąc tak do naszego sedna, naszego źródła i tematu rozmowy, właśnie...

Jakim być liderem? Jakimi liderami jesteśmy? Jacy są albo powinniśmy być? Jak tutaj Aniu widzisz ze swoich obserwacji?

Anna Piosik (27:50)
Bardzo mi się podoba to, co narysowałaś, ten proces i te kropeczki po faktycznie stawanie się liderem.

czy taka zmiana w tym moim przywództwie, to nie jest tak, że ja po prostu dzisiaj sobie decyduję, a jutro jestem, tylko to jest takie ułożenie sobie takiego procesu rozwojowego trochę tak, jak wygląda to w procesie coachingowym. Czyli my stawiamy sobie jakiś cel, tak jak twój znajomy, jakim chce być liderem. Nawet fajnie jest, ja to często mówię, zaczynać z wizją końca, czyli zaczynać od tego, żeby sobie wyobrazić, jakim chcemy być liderem, jaki jest ten lider,

bo tam dla nas jest ważne, a później przełożyć to na konkretne OK, to czego mi brakuje, a co już mam, to gdzie mogę szukać tej wiedzy albo tego doświadczenia, a z czego już mogę korzystać. No i ułożenie tego procesu od początku, od zdobycia wiedzy, od...

odbudowania świadomości, później poprzez doświadczanie, poprzez praktykę, poprzez budowanie nawyków, czyli the habit trackery. Myślę, że one wszystkie właśnie nam budują, budują tą ścieżkę rozwojową lidera. Fajnie jest też w ogóle też czerpać z takich wzorców, patrzeć na innych liderów, ogóle uczenie się od innych. I tutaj możemy sobie zerknąć na takich wielkich liderów, liderów wizjonerów i zobaczyć, jakie cechy i czy to jest adekwatne dla mnie, czy ja mogę korzystać z pewnych wzorców, liderów, innowatorów, czy liderów

takich, którzy...

byli odważni w podejmowaniu decyzji albo tacy, którzy zmieniali mocno swoje organizacje. Są też liderzy empatyczni i coraz częściej widzę, że to jest taki moment, w którym to ma znaczenie, w którym to nabiera sensu. Ja też ostatnio pisałam o tak zwanym Servant Leadership, czyli o takim liderze służebnym, to jest słaba nazwa po polsku, ale takim właśnie liderem, który jest empatyczny, który służy swoim pracownikom, który wspiera swoich pracowników.

po to, żeby mocniej wykorzystać potencjał swojego zespołu. Czyli tam mogę służyć wiedzą, mogę służyć doświadczeniu, mogę służyć feedbackiem, mogę dawać przestrzeń do eksperymentowania, odważnego podejmowania decyzji, mogę dawać większą autonomię, ale tym samym jakby ja jestem tym paliwem dla zespołu, który działa bardzo samodzielnie i bardzo autonomicznie. Więc to jest znowu taki kolejny wzorzec, który możemy szukać.

w poprzednim odcinku, bo mówiliśmy o tym liderze w roli coacha, mentora. To jest myślę taki bardzo mocny zwrot, szczególnie w kontekście jakby dużych niepewności, czy tego, że zespoły są rozproszone, zdalne i brakuje takiego mocnego zbudowania silnych więzi. To lider coach, lider mentor jest w stanie zmienić tą...

zmienić jakby ten styl zarządzania w zespole i zbudować mocne partnerstwo, które w ten sposób też nam wzmacnia i zaufanie i współpracę w zespole.

Kasia Szczesna (31:00)
To jest też taki wiesz wątek, który mi otworzył kilka drzwi do tego tematu, bo z jednej strony, nie mówisz jakimi liderami się stajemy, mamy pewne role. Ja to zauważyłam w świecie też startupów, też funderzy mówili, że jestem czasami funderem na czas tego pokoju, ale też powinien być funderem, takim liderem w trakcie zarządzania zmianą, bo mamy, to naprawdę trzeba wejść z nową rolą i być może powinniśmy też, to jest pytanie.

Czy rozważyć właśnie, że mamy różne twarze tego lidera jako my, jako osoba, my będąc być może odnosimy tylko do siebie jako lidera, ale być może powinniśmy mieć w tym wszystkim różne role, tak jak my jako ludzie, mamy też różne role i te prywatne i zawodowe, więc być może powinniśmy rozważyć tutaj nie tylko jedną ścieżkę tego, mieć pewnie pewnie grunt, samoświadomość, którą powiedziałeś.

tego na czym, jest fundament i jak od trampoliny żebyśmy się odbijali, ale patrzyli w jakiej sytuacji, reagować i jaką rolę faktycznie obieramy w tym wszystkim, więc cieszę się, że mamy tutaj taki wydźwięk tego, że jesteśmy po prostu różni i zmieniamy się, zachowania się zmieniają, czas też się zmienia, ale też nawiążę to do jednej rzeczy, co mówisz, też jest ta właśnie zmiana, której jesteśmy osadzeni, tak?

tylko pytanie, jeśli my dbamy o ten postęp i my jako ludzie dążymy do takiego też, no szczególnie teraz w tym rynku rozwojowym też to samo doskonalenie, tak, że my lubimy postęp. Rynek marketingowy też nadaje nam to, że jeśli mamy coś kupić, to mamy poczuć w jaki sposób nasz rozwój, postęp, tak, mamy, robimy to po coś. Tylko jeśli nawiąże do tych psychologicznych rzeczy, jeśli my czujemy się dobrze,

Jeśli czujemy się bezpiecznie i znamy to, co jest nasze, to w tej firmie, gdzie my mamy ten fundament, gdzie my mamy ten grunt? I też zaryzykuję, mówiąc to, że może ten liter, cały leadership jest właśnie tym taką bezpieczną przystanią, fundamentem, od którego my jako organizacja oczywiście nakręca swoje trybiki, ale też pracownicy są w stanie się odbić.

ale widzieć się też trochę w świetle lidera. Tu się tak zastanawiam, czy leadership nie powinien nabrać takiego wydźwięku bezpieczeństwa, ale to jest bardzo duża odpowiedzialna rola.

Anna Piosik (33:32)
Tak, zgadzam się. Lider jako taki bufor, lider jako ten fundament bezpieczeństwa, fajnie zdecydowanie. Ale sobie tak jak mówiłaś, pomyślałam sobie o jeszcze jednej rzeczy, bo my mówimy o tym bezpieczeństwie dla zespołu, dla pracowników i niejako ten lider jest taką tą ostoją, tą kotwicą w tych czasach zmian i niepewności i właśnie przechodzenia przez zmiany, ale myślę sobie, że sam lider też potrzebuje takiego wsparcia i takiego bezpieczeństwa.

Kasia Szczesna (34:00)
Dokładnie.

Anna Piosik (34:03)
bo tak sobie wyobrażam, że wielu liderów, szczególnie tych na początku swojej ścieżki albo takich również, którzy są w zmianie, bo na przykład widzą, że ten styl liderski, który praktykowali przez lata teraz z nowymi ludźmi, z nowym zespołem, w nowych okolicznościach, z nowych warunkach też wymaga transformacji, to myślę, że taki lider sam w sobie też czuje dużą dozę niepewności.

I ja myślę też, że to jest tak, że im więcej inwestujemy w swój rozwój, im więcej wiemy, czyli poszerzamy swoją świadomość i wskakuje nam właśnie ten etap tak zwanej świadomej niekompetencji, czyli jeszcze widzimy o rany, ile jeszcze powinniśmy wiedzieć, nauczyć się itd., to nam się też może czasami odpalać taki syndrom oszusta, czyli czy ja na pewno jestem dobrym liderem, czy ja sobie poradzę, może wcale nie idzie mi tak dobrze i stąd myślę, że ten

że sam lider też potrzebuje takiego bezpieczeństwa i takiego wsparcia. To mówiłyśmy już w pierwszym odcinku o tych grupach wsparcia, o takich peer groupach, które też są w rozwoju i o innych liderach, którzy mogą dzielić się swoim doświadczeniem i również tą niepewnością. I to myślę, że też jest takie istotne, żeby zadbać nie tylko o to bezpieczeństwo zespołu, czyli że lider jest tutaj tą ostoją, ale żeby liderowi dać wsparcie i takie poczucie, że on też może się bezpiecznie rozwijać.

Kasia Szczesna (35:24)
tak ja odleciałam już w stronę pracowników zespołów, a tu mamy właśnie lidera, o którego też trzeba o jego psychikę i bezpieczeństwo właśnie zadbać. I na pewno być może jest jeszcze wątek na rozmowę, gdzie może poruszymy albo też w komunikacji naszej na social mediach. Ale mam do ciebie pytanie właśnie, czy biorąc pod uwagę to, co się dzieje w mentoringu i w coachingu, czy lider nie powinien...

lub mógłby niż powinien mieć taką superwizję. Czyli to wsparcie, feedback w realizacji, bo często ten lider jednak mówimy, że jest samotny, a my mówimy, żeby porozmawiał z innymi, ale jeśli faktycznie nie ma z kim albo się obawia tego, że popełnił wiele błędów, zastanawiam się nad takim wątkiem, czy właśnie ta superwizja zaciągnięta właśnie z innych obszarów, czy nie byłaby tutaj dużym wsparciem dla liderów leadershipu.

Anna Piosik (36:16)
Hmm.

Tak, myślę, tak, zdecydowanie, bo zadbanie o lidera, to, żeby on poczuł się też bezpiecznie i pewnie w swoim rozwoju i wzmocnienie lidera, to oczywiście my działamy na rzecz, no nie tylko lidera, ale całego jego zespołu. I te formy superwizji mogą być bardzo różne. Można to ubrać na przykład w formę mentoringu grupowego, wtedy kiedy liderzy w takich bezpiecznych, komfortowych warunkach mogą omawiać swoje...

sytuacje, trudności, wyzwania i jednocześnie też od strony mentora dostawać, czy od innych liderów dostawać swój feedback. Może być to taka superwizja jeden na jeden z innym liderem, czy z przełożonym, który też będzie widzieć tą ścieżkę rozwojową i ten feedback z kolei dla lidera będzie mocno wspierający i powinien być wspierający i rozwojowy, ale też myślę sobie, że coraz częściej to są takie formy

pracy w mastermindach czy formy pracy na przykład w sesjach z podejściu Action Learning, gdzie po prostu bierzemy sobie konkretne wyzwania do rozmowy i tam, powiedziałabym wręcz operacyjnie pochylamy się nad tym, jak to sytuacja wyglądała, jak ona mogłaby lepiej wyglądać. To jest też różne scenki demo, jest takie ćwiczenie się, jak mogę na przykład inaczej zakomunikować tą zmianę albo jak inaczej udzielić tego feedbacku, a jak mogę...

załagodzić taki konflikt albo jak mogę rozwiązać taką sytuację. To jest myślę ogromne wsparcie dla liderów, dlatego że oni zostają sami, zostają też ze wsparciem i przede wszystkim mają taką referencję do innych, którzy też są, tak jak mówiliśmy wcześniej, też są na tej ścieżce rozwoju i też myślę, że mogą przechodzić różne niepewności, mieć ten syndrom oszusta i to na pewno działa bardzo pozytywnie.

Kasia Szczesna (38:10)
to myślę, że jeśli osoby, które nas słuchają przechodzą przez ten proces lub też zostawimy mało takie niedopowiedzenie właśnie z tym wsparciem lidera i jeśli właśnie są osoby, liderki, liderzy, którzy chcieliby się tym podzielić, to bardzo zachęcamy na odpowiedzi czy mail do nas, który będzie też podany pod tym nagraniem odcinka, żeby się podzielić właśnie własnymi doświadczeniami, a być może z czymś się nie zgadzacie, może coś u was nie zadziałało.

Anna Piosik (38:18)
Mhm.

Kasia Szczesna (38:38)
coś uważacie, że chcielibyście wprowadzić jakąś zmianę. Schęcio się tego dowiemy od Ciebie, od Was, a więc zachęcam do takiej aktywnego działania. My jesteśmy bardzo otwarte. Myślę, Ania, że na tym już zakończymy. Myślę, że ja mam znowu pewien niedosyt tej rozmowy, ale tak jak rozmawiałyśmy, jest to seria naszych rozmów.

Anna Piosik (38:59)
podobnie.

Kasia Szczesna (39:04)
Być może nie powinniśmy ją zakończyć w ilości czterech serii, tylko innych rozmów. Zobaczmy jak ten proces się rozwinie, ale Aniu bardzo ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę. No i nie mogę doczekać się kolejnej.

Anna Piosik (39:17)
Dziękuję Kasią za dzisiejszą rozmowę, ten cykl. Też również jestem ciekawa i komentarzy, i refleksji, i również tego czy ktoś ma podobnie albo ma inaczej, więc dzielmy się doświadczeniami.

Kasia Szczesna (39:29)
Dokładnie. Dziękuję jeszcze raz i do usłyszenia do kolejnego odcinka. Cześć!

Anna Piosik (39:34)
Dziękuję, do usłyszenia, cześć!

‍