26: A leader is also a human - how do our experiences, personality, talents and even communication style affect what kind of leader you become?

Kasia Szczesna (00:05)
Hello, hello, welcome to the next episode of Design Mentorship. We continue the conversation with Ania Piosik. Hi Anya.

Anna Piosik (00:12)
Hi, Kasia.

Kasia Szczesna (00:13)
We talk, of course, about leadership, about how this topic is changing. We are also observing the change and we do not want to talk about how to actually deal with it, but talk about certain observations, our results, various studies, collaborations and how especially here Ania also shares cooperation with her leaders. And so that we refer to the last episode

due to the fact that we did not exhaust the topic, in general this topic is probably not exhaustive, but we started talking about communication, about feedback, about how it affects our team. Ania, how could we even tighten this topic of communication and feedback from the leader, how should we do it, because you also said nicely in the last episode.

so that it's not some kind of celebration in the company, that we collect feedback once a year, I don't know, once every six months. It is known that oscillation is not good for us either. It's nice to have well-built habits. I would like to bring up such a topic here, that perhaps building this process of feedback, collecting feedback, collecting conversation should be in such...

a certain process, a certain habit for us, for employees, for leaders. What do you think, Anna? How can we embed it in this whole, I would say, chaos, but I don't want to give a negative tone, but in this course of our work, during this day, so that we talk to each other and draw on those opinions, reflections of the other person.

Anna Piosik (01:56)
So, as here, embed feedback, communication simply in the routine of the leader and in the work of the team. Well, in general, I think that communication and feedback are the two queens when it comes to the competencies of the future and such important leadership competencies. And speaking of feedback, I would kind of blow the air out of this bubble, that feedback is something that happens once a year or once a half a year.

that this is such feedback, it is something to which we give such a comprehensive assessment. Of course, there are such feedbacks and there are such moments, but I think that here it is more about practicing in such daily feedback, in giving this feedback that is learning, that is valuable, that motivates, but also that develops the employee.

And it doesn't matter if it is feedback that is typically product, business feedback, feedback to the task, but also feedback in general to behaviors, attitudes, relationships, it has to be something that gives us valuable information, information that the employee can take as precisely an element of development, an element of learning.

And so I think that when I work with leaders and we talk about feedback, communication, sometimes I have the feeling that the most important thing there are tools and these structures, is how to give this feedback, well, we will do now yes, and now with this sandwich, and now another structure. And I think the most important thing here is attitude and intention. I mean, with what intention do I say this feedback and do I really think of my team as people who...

I want to develop, I want to motivate them, I want to empower them, I want to bring out that potential best for them to work. And also sometimes we forget that feedback is not only the so-called constructive feedback, but it is also this positive feedback, that is, this appreciation. The more this appreciation, this noticing very good things, noticing development, progress, noticing, for example, this courage in ideas or in decision-making.

This is also very important in the role of a leader. I also still think, just like I talk to leaders, it's terribly difficult to give feedback, the more we practice, the more we do it with this intention that I want to talk to you and I want to understand you, understand your perspective and tell you what I think, it slowly builds a habit for us. This is exactly what you said about this habit building and habit formation.

From small things we simply make a habit and put it into our leadership competencies.

Kasia Szczesna (04:45)
Precisely to put it in that framework and as you have nicely defined it, to let the air out of it, that this is such an event and we are usually afraid of what we do not know and what the answer will actually be, but it is also an interesting reference to this, to this amount of change and this pace, that we thanks to the fact that we can give this feedback as perhaps a brief information, appreciation of what you said, what...

We also often miss it, because we comment on something that does not work, and when it already works, we take it as such an axiom, yes? Okay, well, well, let's move on, so why praise and give this positive feedback. But I will also link to the process of habits, which is also very important by changing behavior, that is the benefit, yes? That is, something that gives us a certain satisfaction and it does not necessarily have to be material financial, it is often hedonistic, emotional, yes? So...

It could also be a form of us... It just goes into our blood, I would say so colloquially. And what I think is important, I know that time here is such a deficit commodity for teams, projects and we are always in a new colloquialism at this time, which I also think is that even with, I don't know, investments we also give ourselves some risk threshold.

Is this also a risk threshold in the context of project time? I'm not saying I do it best, but I've shot myself into hours. However, also assigning time in this whole process to this communication, to this feedback. I think that if we have the space to treat it as one element of our design development process, not only that it will strengthen the development of our competencies, and we learn best from another person,

And yet if we get a response from a person, he has knowledge, has experience and understands our context in which we develop, so I would risk saying, I think there is nothing better in such development. we can do it during our work, in our tasks, on our needs, on our ailments, OK, we have a training course after work, we can implement something, but if we actually refer Ana to the previous of the episode...

Anna Piosik (06:51)
Hmm.

Kasia Szczesna (07:05)
We do this through experience even with a person who understands what we are actually struggling with. It is this feedback that can be of great importance for the employee, but also for the leader, because he also sees the process of development of this employee. He knows where he is and where he's going. Great.

Anna Piosik (07:25)
Yeah, yeah. And I think that incorporating feedback in general, everyday life, such a routine of the leader, that is, in this daily work with the team and giving feedback on the occasion of daily, during product meetings, when discussing plans for the next period, or by the way in general even such conversations and also putting this positive feedback, that is, this appreciation, also causes that this is the so-called leadership by example. The leader shows how it can be done.

and I think it also builds such an atmosphere, that it's ok, that we give each other feedback, it's ok that not only the leader gives, but the employees to the leader, the employees to each other, that is, it starts to create a culture of open communication, open sharing with your perspective and I think that also builds that trust that we have in the team.

Kasia Szczesna (08:20)
Trust and even more so when we work remotely. How can we work it out and, I would say, feel ourselves in this whole project, because we usually try to feel like a project and not quite a team, because we don't have time for it, and such a conversation, own opinion, reflection on it perhaps, and I also notice that with projects, when we also have this time for this casual conversation. Sometimes it is also relevant, it used to be those coffees in the kitchen.

Anna Piosik (08:24)
Hmm?

Kasia Szczesna (08:48)
If we actually worked from the office, now how to take care of it, but also as constructively, actually as we can embed it in time and share this opinion and as Ania said, again I will refer to what you said, the more we will do it, practice for us it will also be something ordinary, something ordinary, but in an unusual way but giving such an extraordinary effect of this development, so I'm glad, this

Anna Piosik (09:11)
Normal.

Kasia Szczesna (09:18)
This thread floated here until I was tempted to even consider the topic of feedback and communication in the perspective of cultures. I think this is also a challenge in terms of diversity of different nations in projects, because the level of feedback is also different. I'm just going to put cultural codes into the book.

which also describes this low-context and high-context feedback, that we also have different countries, different nations and it does not have to be a completely different continent, but sometimes our feedback is totally different from the feedback of people who grew up in the Netherlands or Scandinavia, so it is also worth considering that despite this constant development of the technological pace and those tools that Ania also says for us to look for some cool tools,

Anna Piosik (09:57)
Hmm.

Kasia Szczesna (10:10)
nice frameworks for this, but perhaps we should lean on the human being, on his culture, on how we can talk and how to give this opinion, because we have a stack of changes here and I would like to move so smoothly here to this adaptation to these changes, because we have touched on many threads for which the leader is responsible.

that he should observe, see from a bird's eye view, connect the dots, just how is this adaptation to change, what you notice in this range, in this area.

Anna Piosik (10:49)
This is another such competence, a strong competence of leaders and a competence that leaders should also develop, not train themselves. Because, of course, change is obvious, change is what will happen. I think we are slowly getting used to the fact that we live in times of change, in times of uncertainty and in times of which also this business dynamics and changes

business decisions are quite dynamic, so on the one hand, the leader himself seeks this openness and should look for this openness to change, to how to adapt quickly, because adaptation to change also means that I translate or translate it into a decision, I translate it into some change in the team, but also for communication to the team and that is one thing, but another also how to lead my team by change.

Here I will refer to such a Harvard study that says that 50-70% of different business change initiatives in organizations fail. And they end up failing due to the fact that there is a very large resistance of the employee. Even as if here, this genesis of this resistance comes straight out of our biology, our brain biology, how we react to change. Change is something...

unknown, threatening, therefore such natural resistance is born. And knowing that this is the process of change and that is how people can behave in change and that this is very natural, a leader who develops this competence of leading people through change, managing change is able, firstly, to better prepare for such a change, to communicate it better, to carry out his team better, that is, to take care of emotions, tensions, uncertainty.

about what appears in the course of the change and thus mobilize or involve people faster to change, to this novelty. This is a big art.

Kasia Szczesna (12:54)
And you know, now I have this situation in front of my eyes that I had the opportunity, well, I had the opportunity to observe, which is joining people in different teams and sometimes, you know, I'm such a pretty big practitioner and I see these projects as they're being run. Of course, there are pros and cons of all this, but sometimes involving people, what is happening, i.e. the so-called outsourcing, including various experts, knowledge,...

Anna Piosik (13:06)
Hmm.

Kasia Szczesna (13:24)
now it is also crucial that we also do interdisciplinary teams, but sometimes it is like throwing a bomb several times into a project, because a totally new person comes in with a different mentality, with different habits, maybe he finished another project, where he was conducted completely differently and even though we are talking about the same methods, approaches, restrictions, they also look different and sometimes in one organization, I've really seen a few, not a dozen, approach one topic.

Anna Piosik (13:32)
Hmm.

Kasia Szczesna (13:54)
to tu zastanawia się, że ta adaptacja do zmian tego lidera, on jest w stanie wychwycić tą sytuację, wyłapać, niż tylko właśnie zadbać o to, dobra, no to suniemy projekt do przodu, tylko co się dzieje z moimi ludźmi, bo weszła nowa osoba i ja nagle obserwuję, że być może część moich obecnych pracowników zaczęła się inaczej zachowywać albo w pewnym momencie ten projekt zaczął spowalniać, ale nie na zasadzie funkcjonalności, która tam się dzieją.

ale być może w komunikacji, w blokadach spotkań. Nie jesteśmy w stanie zrozumieć tych potrzeb i tego co faktycznie tworzymy. myślę, że lider tutaj w takiej dużej zmianie, ale też w tej małej, w takiej codziennej rozmowie może dać nam ogromne wsparcie w tym całym i zarządzaniu trochę. Weszłem trochę w product management, ale chciałam użyć jakiegoś kontekstu, którym zazwyczaj gdzieś jest nasz zespół.

Anna Piosik (14:41)
Hmm.

Kasia Szczesna (14:49)
mamy sporo na głowie. Mamy spotkania, mamy deadline, pewne sprinty może ustawione w tym świecie technologicznym. I jak ten lider w tej takiej adaptacji do tej zmiany ciągłości tempa, tym bardziej myślę teraz warto to podkreślić, wchodzimy trochę w świat i AI 'a i mówi się o tym głośno i pytanie czy to jest taki buzzwords teraz na ile my jej używamy, na ile ją rozumiemy.

i jak jeszcze tą zmianę być może wprowadzać do zespołów. Tak?

Anna Piosik (15:24)
Fajny przykład podałaś, bo myśląc o zmianie niekoniecznie musimy myśleć o takich dużych zmianach, które się dzieją raz na jakiś czas w organizacji, ale to może być właśnie dołączenie nowej osoby do zespołu, to może być zmiana wymagań, to może być to, że trochę inaczej pracujemy. Częste również na przykład zmiany struktury, czy w ogóle ułożenie inny zespołów projektowych, bo co projekt to mamy inny, na przykład inny zestaw.

I tutaj jeszcze taka jedna rzecz wchodzi w grę. Zespół, oprócz tego, że pracujemy w ogóle z całą grupą pracowników, to zespół to jest pewnego rodzaju system. Lider, który jest świadomy tego, że pracuje z systemem, systemem, który podlega tym wpływom wewnętrznym i zewnętrznym, czyli to, w jaki sposób się komunikuje, jak rozmawia, jak na co dzień współpracuje w projektach, ale też jaki jest wpływ całej organizacji.

decyzyjności, dostępu do informacji, przepływu informacji, to wszystko ma wpływ na system i to jak zespół pracuje. I teraz wejście nowej osoby do zespołu albo to, że jakby przegrupowujemy się, bo pracujemy w innym składzie projektowym, to jest zasadzie zmiana systemu. I tutaj zanim zaczniemy znowu wskakiwać w Strictive Projekt...

to duża rola lidera i to jest właśnie kompetencja lidera, żeby zadbać o ten system, ponieważ to jest jakby zbudowanie tego systemu na nowo i zakontraktowanie się po raz kolejny. Mimo że to są osoby, które może znają z organizacji, ale do tej pory nie pracowały przy projekcie albo mamy nową osobę i ona nam zaburza tą stabilność, która była wcześniej, wprowadza zmianę. Więc jakby to jest taki mikroproces zmiany.

który lider powinien dostrzegać, wyłapywać takie napięcia i wyłapywać ten moment wewnętrznego kryzysu po to, żeby przeprowadzać zespół i żeby zarządzić tym.

Kasia Szczesna (17:19)
Tak, a ja bym jeszcze obróciła sytuację, bo poszłyśmy właśnie w te napięcia, elementy kryzysowe, ale być może, co też się dzieje właśnie w zespołach, osoba wchodzi z nową wiedzą, z nowym know -how i lider, widząc to, mimo że nasze kolokwialne konie pędzą do naszego celu i kierunku zakończenia tego projektu czy tego etapu, to my w tym czasie, mając feedback od tej osoby, możemy poznać jej nową perspektywę, która może wzbudzić pewną

Anna Piosik (17:31)
Mhm.

Kasia Szczesna (17:48)
kreatywność, pewną innowację dla tego projektu, być może wprowadzenie jakichś zmian lub też odpowiedź na pewne kryzysowe momenty w trakcie tworzenia tego produktu. Być może ta osoba jest, widzi pewną hipotezę, rozwiązanie na obecny problem, mimo że jest nowa i być może można powiedzieć nie zna się, tak, bo nie jest w naszym środowisku pracy, naszej takiej społeczności, tego żeby zrozumieć nasz biznes, ale patrząc z perspektywy

Anna Piosik (18:06)
Mhm.

Kasia Szczesna (18:17)
Być może innej branży, innej firmy jest w stanie wnieść bardzo nowe podejście innowacyjne do naszych rozwiązań, ale też może podejście właśnie w kwestii współpracy międzyludzkiej, mamy też plusy minusy, wiadomo.

Anna Piosik (18:36)
Ja bym nawet patrzyła częściej właśnie z tej perspektywy, której Ty mówisz, że wejście nowej osoby czy nowy układ w zespole projektowym to jest to na plus, bo my zazwyczaj staramy się jednak te zmiany robić po to, żeby one nam poprawiały, czy efektywność, czy współpracę, czy produkt i tak dalej. Natomiast to co Pójz zaczęła mówić o tym, że to jest zmiana tego systemu i że to są napięcia, te napięcia wcale nie muszą wynikać z tego, że coś złego się dzieje, wręcz przeciwnie to może być bardzo pozytywna zmiana, bardzo fajna osoba, jakby kompetencje, których nam brakowało.

ale jednak przez fakt, że ona wchodzi do zespołu i jakby ten wcześniejszy porządek on przestaje istnieć, bo mamy nową osobę i nową perspektywę, to jest ten wewnętrzny opór do zmiany, nawet dobrej zmiany, który lider powinien zarządzić. Ja zresztą miałam obserwacje.

w momencie kiedy byłam liderem zespołu projektantów i tam np. wejście projektanta, który miał ogromną wiedzę, bardzo fajną perspektywę, czyli był absolutnie pozytywną zmianą. Mimo wszystko ten początek był taki trudny, taki właśnie jak się ułożyć z tą nową osobą, z jej perspektywą i jej pomysłami, więc o tym też mówimy w kontekście zmian i o tej bardzo ważnej roli lidera i ważnej kompetencji lidera.

Kasia Szczesna (19:56)
Chyba tu cały czas się uczymy tego takiego zarządzania. Uczymy się tej zmiany. Ja wiem, że może być trochę to słowo gdzieś może już wyświechtane trochę, bo tak jak mówisz, się adaptujemy do tego, ale też mimo tej adaptacji i tej ciągłej zmiany zawracamy do statusu Quo co jest, tak jak mówisz, totalnie normalne według badań. Lubimy to, co znamy, bo jest to po prostu bezpieczne i tak nasza głowa działa, że ona zawsze będzie dążyć do tego, co jest przyjemne i bezpieczne i to, co znamy.

więc dlaczego nie przełamywać trochę też naszych takich bardzo już wyuczonych działań, tylko ciągle wchodzimy troszeczkę w taki proces tych pytań, tego zatrzymania, właśnie tego cięższego myślenia, tak, że nie tylko idziemy za tym ciągłym pędem, co jest też totalnie normalne, bo my tak cały dzień też działamy. Nasze nawyki to jest kwestia prawie połowy dnia.

Anna Piosik (20:34)
Hmm.

Kasia Szczesna (20:54)
więc fajnie zadbać w organizacjach o dobre nawyki i do czego ja się zazwyczaj odwołuję w kontekście też ekonomii behawiralnej czy budowania takiego środowiska wyboru to jest to żebyśmy nie tylko działali jako ślepę strzały, może no nie ślepę, może to nie jest dobre określenie, ale wysyłamy pracowników na pewno szkolenia, które są na pewno świetne, tylko

pytanie co oni robią z tą wiedzą, gdzie jest ten właśnie miejsce na ten feedback, na tą ciągłą komunikację, bo my zebraliśmy tą fajną inspiracyjną wiedzę, wracamy do tej naszej organizacji i nagle okazuje się, że okej, to wszystko jest fajne, to na pewno świetnie działa, ale na ten moment w naszej organizacji nie mamy na to miejsca, nie mamy budżetu, nie mamy ludzi, nie ma na to przestrzeni, bo mamy inne programy i zastanawiam się, idąc w kontekście rozwoju leadershipu w organizacjach,

Anna Piosik (21:38)
Mhm.

Kasia Szczesna (21:47)
właśnie jak i organizacji, ale też jak liderzy powinni podejść do uczenia się i do tej, do uczenia się w zmianie. Może tak.

Anna Piosik (21:58)
Tak.

Bardzo ważny temat, bo oczywiście zmiana to jedno, zarządzanie tą zmianą, adaptacja do nowego to jedno, ale później za tym idzie ciągłe uczenie się. I chyba to jest coś w tym, że w zasadzie wygrywają ci liderzy, którzy są nastawieni na ciągłe uczenie się, na rozwijanie. Trochę nie ma tego odwrotu w dzisiejszych czasach i w tego zarówno w tym przyspieszaniu i technologicznym, i tych wymagań, jeśli chodzi właśnie o te kompetencje miękkie.

również budowanie sobie tak nawykowo tej przestrzeni do rozwoju, do tego, żeby znalazł się czas na własny rozwój, to też jest istotne. I powiem tak, że nawet ostatnio jak rozmawiamy z organizacjami, które przygotowują różne programy rozwojowe dla liderów, to widzę taki nowy trend, że bardzo często organizacje proszą też o to, żeby znaleźć tak zwany habit tracker, czyli znaleźć takie te...

narzędzie, ale też może być takie rutyny, które będą pozwalały wzmocnić te poznane kompetencje i zbudować nawyki już później, po powrocie do swojej codzienności, po powrocie do zespołu, do wszystkich wyzwań, jak to zrobić, żeby to, czego się nauczyliśmy, czego doświadczyliśmy w grupie, żeby faktycznie to miało zwierciedlenie w praktyce, chociażby z tym dawaniem feedbacku, chociażby z tą empatyczną komunikacją, z budowaniem inkluzywności, z tym jak dbać

relacja, to bezpieczeństwo, żeby to nie było tylko fajnie, było szkolenie, był rozwój, był program, ale żeby to też przełożyć na codzienność i co więcej, żeby się raz na jakiś czas też sprawdzać, jak mi idzie to wdrażanie tych nawyków. Ja też jeszcze myślę sobie, że w tym takim ciągłym uczeniu się jest taki fajny aspekt.

tego, czy liderzy widzą w sobie zmianę, czy widzą w sobie tą wiedzę, bo nawet wracając do feedbacku, zawsze w tej ścieżce uczenia się przechodzimy przez takie etapy. Najpierw mamy tak zwaną nieświadomą niekompetencję, no po prostu nie wiem, że nie udzielam dobrze feedbacku i na przykład mogę dopiero się tego dowiedzieć w tej ocenie 360 albo wtedy, kiedy zaczynamy z innymi liderami pracować, czyli widzę się przez porównanie.

albo przez ten kontekst wiedzowy. No później zaczynając się uczyć, wchodzę w tą świadomą niekompetencję, czyli wiem już czego nie wiem. Wiem ile rzeczy jeszcze muszę w sobie rozwijać, ile praktykować, ile ćwiczyć, aż dochodzę do momentu świadomej kompetencji, czyli umiem to robić, wiem jak to robić, jestem już coraz pewniejszy w tym udzielaniu feedbacku i takim już top poziom naszego uczenia się to jest ta nieświadoma kompetencja,

Ja nawet nie wiem, że to robię dobrze. Ja to robię nawykowo, ja to robię no tak intuicyjnie i to po prostu działa.

Kasia Szczesna (24:57)
to ja bym się odniosła tutaj do dwóch wątków. Jeden to co powiedziałeś, że firmy zaczynają zwracać na to uwagę i to jest też kwestia ostatniego raportu LinkedIna na temat edukacji, że na pierwszym miejscu była bardzo ważny jest rozwój adekwatny do celów biznesowych. Więc w końcu zaczynamy widzieć, czego mi też troszeczkę na ostatnie lata brakowało na rynku, tego, że my robimy coś z pewnym

No mamy pewien cel, ale jest on osadzony w naszej firmie, że jednak ta wiedza wraca, nie jest wypuszczana na zewnątrz albo gdzieś właśnie nie ulatuje, tak? Więc my też napędzamy tą całą machinę, dolewamy tego oleju do naszej firmy dzięki temu, że ta wiedza jest pozyskiwana właśnie z perspektywy albo na case 'ach biznesowych danej firmy, więc bardzo się cieszę, że jest takie światełko w tunelu, to zaczyna się dziać.

a drugie to co powiedziałeś, że nie zostawiamy tych liderów czy nawet pracowników, którzy idą na szkolenie, że mamy pewnie te habit trackery. Ja to był... bym ten temat w ogóle wyciągnęła na kolejny odcinek, akurat, jak faktycznie to działa, ale to co powtarzam trochę jak mantrę, to to, że jedną kluczową... kluczową... jeden klucz, przepraszam bardzo, klucz dobrego, zdrowego rozwoju jest właśnie feedback, szczególnie od osoby, która...

ma to wiedzę, którą my też uważamy za pewnego rodzaju autorytet dla nas, więc ten liter mentor coach w naszej organizacji może być właśnie tą osobą, tą rolą, która dla pracowników jest kluczowa w ich właśnie takim i osobistym, ale też zawodowym rozwoju. I właśnie tak przeszłabym do osoby litera. Jak Aniu widzisz tą...

jak się tego uczyć. tak jak mówisz, lider zauważa w sobie zmianę i jest to pewien proces tego, że my też nieraz musimy się obudzić i otrząsnąć, tego jeszcze nie wiemy, ale tak jak mój znajomy raz też podkreślił, ale ja się tego nauczę, ja się tego dowiem i ja mogę stać się ekspertem. Zastanawialiśmy się nad rozwojem firmy, jednej powiedział...

No ale my będziemy tymi ekspertami. Tam nie było odpowiedzi. Jeju, co my jeszcze musimy zrobić? Nie, my się staniemy tymi ekspertami. Więc to podejście myślę, że jest kluczowe do tego, że my możemy obrać pewną ścieżkę kariery, zaprojektować ją, mieć pewien heavy tracker, mieć feedback. Myślę, że zbudowałyśmy tu pewne takie kropeczki, które mogą tę strukturę nadać. Ale idąc tak do naszego sedna, naszego źródła i tematu rozmowy, właśnie...

Jakim być liderem? Jakimi liderami jesteśmy? Jacy są albo powinniśmy być? Jak tutaj Aniu widzisz ze swoich obserwacji?

Anna Piosik (27:50)
Bardzo mi się podoba to, co narysowałaś, ten proces i te kropeczki po faktycznie stawanie się liderem.

czy taka zmiana w tym moim przywództwie, to nie jest tak, że ja po prostu dzisiaj sobie decyduję, a jutro jestem, tylko to jest takie ułożenie sobie takiego procesu rozwojowego trochę tak, jak wygląda to w procesie coachingowym. Czyli my stawiamy sobie jakiś cel, tak jak twój znajomy, jakim chce być liderem. Nawet fajnie jest, ja to często mówię, zaczynać z wizją końca, czyli zaczynać od tego, żeby sobie wyobrazić, jakim chcemy być liderem, jaki jest ten lider,

bo tam dla nas jest ważne, a później przełożyć to na konkretne OK, to czego mi brakuje, a co już mam, to gdzie mogę szukać tej wiedzy albo tego doświadczenia, a z czego już mogę korzystać. No i ułożenie tego procesu od początku, od zdobycia wiedzy, od...

odbudowania świadomości, później poprzez doświadczanie, poprzez praktykę, poprzez budowanie nawyków, czyli the habit trackery. Myślę, że one wszystkie właśnie nam budują, budują tą ścieżkę rozwojową lidera. Fajnie jest też w ogóle też czerpać z takich wzorców, patrzeć na innych liderów, ogóle uczenie się od innych. I tutaj możemy sobie zerknąć na takich wielkich liderów, liderów wizjonerów i zobaczyć, jakie cechy i czy to jest adekwatne dla mnie, czy ja mogę korzystać z pewnych wzorców, liderów, innowatorów, czy liderów

takich, którzy...

byli odważni w podejmowaniu decyzji albo tacy, którzy zmieniali mocno swoje organizacje. Są też liderzy empatyczni i coraz częściej widzę, że to jest taki moment, w którym to ma znaczenie, w którym to nabiera sensu. Ja też ostatnio pisałam o tak zwanym Servant Leadership, czyli o takim liderze służebnym, to jest słaba nazwa po polsku, ale takim właśnie liderem, który jest empatyczny, który służy swoim pracownikom, który wspiera swoich pracowników.

po to, żeby mocniej wykorzystać potencjał swojego zespołu. Czyli tam mogę służyć wiedzą, mogę służyć doświadczeniu, mogę służyć feedbackiem, mogę dawać przestrzeń do eksperymentowania, odważnego podejmowania decyzji, mogę dawać większą autonomię, ale tym samym jakby ja jestem tym paliwem dla zespołu, który działa bardzo samodzielnie i bardzo autonomicznie. Więc to jest znowu taki kolejny wzorzec, który możemy szukać.

w poprzednim odcinku, bo mówiliśmy o tym liderze w roli coacha, mentora. To jest myślę taki bardzo mocny zwrot, szczególnie w kontekście jakby dużych niepewności, czy tego, że zespoły są rozproszone, zdalne i brakuje takiego mocnego zbudowania silnych więzi. To lider coach, lider mentor jest w stanie zmienić tą...

zmienić jakby ten styl zarządzania w zespole i zbudować mocne partnerstwo, które w ten sposób też nam wzmacnia i zaufanie i współpracę w zespole.

Kasia Szczesna (31:00)
To jest też taki wiesz wątek, który mi otworzył kilka drzwi do tego tematu, bo z jednej strony, nie mówisz jakimi liderami się stajemy, mamy pewne role. Ja to zauważyłam w świecie też startupów, też funderzy mówili, że jestem czasami funderem na czas tego pokoju, ale też powinien być funderem, takim liderem w trakcie zarządzania zmianą, bo mamy, to naprawdę trzeba wejść z nową rolą i być może powinniśmy też, to jest pytanie.

Czy rozważyć właśnie, że mamy różne twarze tego lidera jako my, jako osoba, my będąc być może odnosimy tylko do siebie jako lidera, ale być może powinniśmy mieć w tym wszystkim różne role, tak jak my jako ludzie, mamy też różne role i te prywatne i zawodowe, więc być może powinniśmy rozważyć tutaj nie tylko jedną ścieżkę tego, mieć pewnie pewnie grunt, samoświadomość, którą powiedziałeś.

tego na czym, jest fundament i jak od trampoliny żebyśmy się odbijali, ale patrzyli w jakiej sytuacji, reagować i jaką rolę faktycznie obieramy w tym wszystkim, więc cieszę się, że mamy tutaj taki wydźwięk tego, że jesteśmy po prostu różni i zmieniamy się, zachowania się zmieniają, czas też się zmienia, ale też nawiążę to do jednej rzeczy, co mówisz, też jest ta właśnie zmiana, której jesteśmy osadzeni, tak?

tylko pytanie, jeśli my dbamy o ten postęp i my jako ludzie dążymy do takiego też, no szczególnie teraz w tym rynku rozwojowym też to samo doskonalenie, tak, że my lubimy postęp. Rynek marketingowy też nadaje nam to, że jeśli mamy coś kupić, to mamy poczuć w jaki sposób nasz rozwój, postęp, tak, mamy, robimy to po coś. Tylko jeśli nawiąże do tych psychologicznych rzeczy, jeśli my czujemy się dobrze,

Jeśli czujemy się bezpiecznie i znamy to, co jest nasze, to w tej firmie, gdzie my mamy ten fundament, gdzie my mamy ten grunt? I też zaryzykuję, mówiąc to, że może ten liter, cały leadership jest właśnie tym taką bezpieczną przystanią, fundamentem, od którego my jako organizacja oczywiście nakręca swoje trybiki, ale też pracownicy są w stanie się odbić.

ale widzieć się też trochę w świetle lidera. Tu się tak zastanawiam, czy leadership nie powinien nabrać takiego wydźwięku bezpieczeństwa, ale to jest bardzo duża odpowiedzialna rola.

Anna Piosik (33:32)
Tak, zgadzam się. Lider jako taki bufor, lider jako ten fundament bezpieczeństwa, fajnie zdecydowanie. Ale sobie tak jak mówiłaś, pomyślałam sobie o jeszcze jednej rzeczy, bo my mówimy o tym bezpieczeństwie dla zespołu, dla pracowników i niejako ten lider jest taką tą ostoją, tą kotwicą w tych czasach zmian i niepewności i właśnie przechodzenia przez zmiany, ale myślę sobie, że sam lider też potrzebuje takiego wsparcia i takiego bezpieczeństwa.

Kasia Szczesna (34:00)
Dokładnie.

Anna Piosik (34:03)
bo tak sobie wyobrażam, że wielu liderów, szczególnie tych na początku swojej ścieżki albo takich również, którzy są w zmianie, bo na przykład widzą, że ten styl liderski, który praktykowali przez lata teraz z nowymi ludźmi, z nowym zespołem, w nowych okolicznościach, z nowych warunkach też wymaga transformacji, to myślę, że taki lider sam w sobie też czuje dużą dozę niepewności.

I ja myślę też, że to jest tak, że im więcej inwestujemy w swój rozwój, im więcej wiemy, czyli poszerzamy swoją świadomość i wskakuje nam właśnie ten etap tak zwanej świadomej niekompetencji, czyli jeszcze widzimy o rany, ile jeszcze powinniśmy wiedzieć, nauczyć się itd., to nam się też może czasami odpalać taki syndrom oszusta, czyli czy ja na pewno jestem dobrym liderem, czy ja sobie poradzę, może wcale nie idzie mi tak dobrze i stąd myślę, że ten

że sam lider też potrzebuje takiego bezpieczeństwa i takiego wsparcia. To mówiłyśmy już w pierwszym odcinku o tych grupach wsparcia, o takich peer groupach, które też są w rozwoju i o innych liderach, którzy mogą dzielić się swoim doświadczeniem i również tą niepewnością. I to myślę, że też jest takie istotne, żeby zadbać nie tylko o to bezpieczeństwo zespołu, czyli że lider jest tutaj tą ostoją, ale żeby liderowi dać wsparcie i takie poczucie, że on też może się bezpiecznie rozwijać.

Kasia Szczesna (35:24)
tak ja odleciałam już w stronę pracowników zespołów, a tu mamy właśnie lidera, o którego też trzeba o jego psychikę i bezpieczeństwo właśnie zadbać. I na pewno być może jest jeszcze wątek na rozmowę, gdzie może poruszymy albo też w komunikacji naszej na social mediach. Ale mam do ciebie pytanie właśnie, czy biorąc pod uwagę to, co się dzieje w mentoringu i w coachingu, czy lider nie powinien...

lub mógłby niż powinien mieć taką superwizję. Czyli to wsparcie, feedback w realizacji, bo często ten lider jednak mówimy, że jest samotny, a my mówimy, żeby porozmawiał z innymi, ale jeśli faktycznie nie ma z kim albo się obawia tego, że popełnił wiele błędów, zastanawiam się nad takim wątkiem, czy właśnie ta superwizja zaciągnięta właśnie z innych obszarów, czy nie byłaby tutaj dużym wsparciem dla liderów leadershipu.

Anna Piosik (36:16)
Hmm.

Tak, myślę, tak, zdecydowanie, bo zadbanie o lidera, to, żeby on poczuł się też bezpiecznie i pewnie w swoim rozwoju i wzmocnienie lidera, to oczywiście my działamy na rzecz, no nie tylko lidera, ale całego jego zespołu. I te formy superwizji mogą być bardzo różne. Można to ubrać na przykład w formę mentoringu grupowego, wtedy kiedy liderzy w takich bezpiecznych, komfortowych warunkach mogą omawiać swoje...

sytuacje, trudności, wyzwania i jednocześnie też od strony mentora dostawać, czy od innych liderów dostawać swój feedback. Może być to taka superwizja jeden na jeden z innym liderem, czy z przełożonym, który też będzie widzieć tą ścieżkę rozwojową i ten feedback z kolei dla lidera będzie mocno wspierający i powinien być wspierający i rozwojowy, ale też myślę sobie, że coraz częściej to są takie formy

pracy w mastermindach czy formy pracy na przykład w sesjach z podejściu Action Learning, gdzie po prostu bierzemy sobie konkretne wyzwania do rozmowy i tam, powiedziałabym wręcz operacyjnie pochylamy się nad tym, jak to sytuacja wyglądała, jak ona mogłaby lepiej wyglądać. To jest też różne scenki demo, jest takie ćwiczenie się, jak mogę na przykład inaczej zakomunikować tą zmianę albo jak inaczej udzielić tego feedbacku, a jak mogę...

załagodzić taki konflikt albo jak mogę rozwiązać taką sytuację. To jest myślę ogromne wsparcie dla liderów, dlatego że oni zostają sami, zostają też ze wsparciem i przede wszystkim mają taką referencję do innych, którzy też są, tak jak mówiliśmy wcześniej, też są na tej ścieżce rozwoju i też myślę, że mogą przechodzić różne niepewności, mieć ten syndrom oszusta i to na pewno działa bardzo pozytywnie.

Kasia Szczesna (38:10)
to myślę, że jeśli osoby, które nas słuchają przechodzą przez ten proces lub też zostawimy mało takie niedopowiedzenie właśnie z tym wsparciem lidera i jeśli właśnie są osoby, liderki, liderzy, którzy chcieliby się tym podzielić, to bardzo zachęcamy na odpowiedzi czy mail do nas, który będzie też podany pod tym nagraniem odcinka, żeby się podzielić właśnie własnymi doświadczeniami, a być może z czymś się nie zgadzacie, może coś u was nie zadziałało.

Anna Piosik (38:18)
Mhm.

Kasia Szczesna (38:38)
coś uważacie, że chcielibyście wprowadzić jakąś zmianę. Schęcio się tego dowiemy od Ciebie, od Was, a więc zachęcam do takiej aktywnego działania. My jesteśmy bardzo otwarte. Myślę, Ania, że na tym już zakończymy. Myślę, że ja mam znowu pewien niedosyt tej rozmowy, ale tak jak rozmawiałyśmy, jest to seria naszych rozmów.

Anna Piosik (38:59)
podobnie.

Kasia Szczesna (39:04)
Perhaps we should not end it in the amount of four series, only other conversations. Let's see how this process develops, but Ana thank you very much for today's conversation. And I can't wait for the next one.

Anna Piosik (39:17)
Thank you Kasia for today's conversation, this cycle. I am also interested in comments, and reflections, and also whether someone has the same or has a different, so let's share experiences.

Kasia Szczesna (39:29)
Exactly. Thank you again and see you for the next episode. Hello!

Anna Piosik (39:34)
Thank you, see you, hello!

‍