25: Competences of the modern leader

Kasia Szczesna (00:05)
Cześć, dzień dobry, witam w kolejnym odcinku Design Mentorship. Uruchamiamy, uruchamiamy, uruchomiliśmy kolejną serię tematów związanych z leadership. Ze mną dzisiaj jest ponownie Ania Piosik. Cześć Aniu. Trenerka, trenerka, konsultantka, wspiera liderów w rozwoju, kompetencji, ale też wzmacniania ich roli. I o tym dzisiaj chciałybyśmy porozmawiać, uruchomić dyskusje.

Anna Piosik (00:20)
Cześć, Kasia.

Kasia Szczesna (00:34)
też zaprosić was do tego, więc jesteśmy bardzo ciekawe, jaka jest wasza opinia, ocena, obserwacja na temat leadershipu, bo my też mamy wiele znaków zapytania, dlatego chcemy potraktować tą naszą rozmowę jako nasze obserwacje przy współpracach, przy podglądaniu zespołów, liderów, ale też takiej wnikliwej obserwacji rynku.

Bo razem z Anią tutaj jeszcze przed uruchomieniem tego nagrania wiemy jak ważne jest podniesienie tego tematu, żeby na nowo zacząć mówić o tej roli lidera, o czym mówiłyśmy w pierwszym odcinku, do czego zachęcam, żeby odsłuchać, a dzisiaj chciałybyśmy się skupić na kompetencjach.

Anna Piosik (01:19)
Tak, dzisiaj na kompetencjach taka nasza powiedzmy subiektywna perspektywa kompetencji, ale tak jak powiedziałaś, wynikająca z obserwacji, wielu rozmów, z projektów, z tych warsztatów czy form rozwojowych z liderami, których możemy poznać perspektywę lidera.

Kasia Szczesna (01:40)
Ja myślę, co jest też ważne, że też zderzamy tutaj pewną teorię z różnych książek, podcastów, dyskusji, ale z tym, co się faktycznie od środka dzieje. Wiadomo, że nie podzielimy się najlepszymi smaczkami tutaj ze współprac, ale jednak chcemy uruchomić właśnie pewną refleksję, ale też was do dzielenia się swoimi obserwacjami. I właśnie, Aniu, tak zaczynając...

od pierwszego pytania naszego, jeśli chodzi o te kompetencje. Jakie widzisz takie kluczowe kompetencje dla liderów właśnie dzisiaj?

Anna Piosik (02:17)
To zaczynamy od fundamentów. Tak, budujemy. to właśnie odwołam się do swoich obserwacji, czy do swoich doświadczeń i powiem tak, widzę takie przeniesienie tego akcentu ważności z kompetencji twardych w stronę kompetencji miękkich, co oczywiście nie oznacza, że kompetencje twarde nagle tracą na znaczeniu, bo myślę, że...

Kasia Szczesna (02:20)
Tak, tak budujemy.

Anna Piosik (02:43)
Jeśli chodzi o taką inteligencję emocjonalną, znaczy inteligencję technologiczną też, czy inteligencję cyfrową, ona będzie zawsze z nami. Natomiast na pewno wybije się tutaj mocniej ta strona kompetencji miękkich. No może zacznijmy od tego, jakie kompetencje dzisiaj lider ma i które są kluczowe. Myślę, że jest pewnie taki set kompetencji, które są przypisane do tej roli. Powiedziałabym, to jest taka na przykład sprawność...

Kasia Szczesna (03:09)
Mhm.

Anna Piosik (03:11)
w podejmowaniu decyzji, decyzji biznesowych, produktowych, zespołowych, a co za tym idzie rozwiązywanie problemów, czy takie myślenie strategiczne, ja to mówię łączenie kropek, czyli widzenie szerszego kontekstu, które prowadzi do podejmowania decyzji, do delegowania zadań. No cała strona związana z budowaniem zespołu, z budowaniem współpracy, ale też takiego podejścia innowacyjnego i takiego sprawnego, jeśli chodzi o pracę zespołu.

To co Kasia, ty dodasz.

Kasia Szczesna (03:43)
To jest bardzo dużo wątków, tak płynnie po nich przeszłaś, że brzmią świetnie, tak? I mogą się wydawać, że są to takie rzeczy do odhaczenia. Proste, na liście, jestem liderem, znam się na tym. Ale ja tak patrzę oczywiście z mojego, jako taki geeky freak na temat rzeczy behawiralnych. No to oczywiście każda nasza decyzja i każda nasza rola współpraca jest podszyta emocjami.

Odwołam się tutaj oczywiście do Lisy Barret, która napisała też genialną książkę, Jak Powstają Emocje i sama tam oczywiście odnosi się jak coraz więcej liderów nawet na znanych portalach społecznościowych, biznesowych mówi, jak dużo czujemy w naszym, nasza intuicja, jak mocno działa, jak emocje tutaj dają dużą, grają dużą rolę w tym wszystkim, więc nie tylko mamy...

Takie decyzje do odhaczenia, proces decyzji jest dosyć długi i dla nas czasochłodny energetycznie też jesteśmy tutaj mocno narażeni na zużycie tej energii w ciągu dnia. Więc mamy bardzo dużo wątków, bo też powiedziałeś o tym łączeniu kropek, czyli tego szerokiego spojrzenia, nawet tego technologicznego, bo jednak ta wiedza jest nam bardzo potrzebna, żebyśmy mogli się odnieść, żeby wejść w dyskusję.

Anna Piosik (04:52)
.

Kasia Szczesna (05:01)
Ja się jeszcze tylko odwołam do podcastu i rozmowy z Patrycją Walencik, jest w świecie product managementu, która sama przechodziła tą ścieżkę taką też menedżerską, której teraz jest, ale też poznając te wątki technologiczne, dużo, dużo rzeczy tutaj się kryje, ale tak jak mówisz, mamy tą część mięką, mięką w związku z ludźmi, ale też z własnym zarządzaniem sobą, bo mamy też emocje, którymi też...

Anna Piosik (05:22)
No to...

Kasia Szczesna (05:30)
powinniśmy trochę panować.

Anna Piosik (05:32)
Tak, zdecydowanie. to jest takie... Tak układa nam się to w ogóle w fajną... w taki fajny wzór, że z jednej strony mówimy o umiejętnościach specjalistycznych, takich technicznych, takich, powiedziałabym, twardych, przypisanych do roli lidera. Z drugiej strony, no ta roznąca potrzeba kompetencji miękkich. też dlaczego? Dlatego, że to, co mówiłyśmy w pierwszym odcinku, bo są nowe wyzwania, bo są nowe potrzeby zespołu, jest trochę inna...

sytuacja, chodzi o ogóle budowanie zespołu i zarządzanie zespoły. W związku z tym te kompetencje miękkie, nabierają naprawdę znaczenia, a oprócz tego jeszcze ten czas na to, żeby poznawać siebie, żeby rozwijać siebie, czyli żeby też zarządzić swoimi emocjami i tym jaki ja mam styl jako lider.

Kasia Szczesna (06:22)
Tak i zastanawiam się jeszcze nad tym, gdzie obserwując, rozmawiając z firmami odnośnie rozwoju liderów obszaru leadership, czy my powinniśmy stosować te same rozwiązania na rozwój kompetencji, bo nieraz myślę, że mocno i sztywno powiedzmy sobie szczerze, podchodzimy do tego, że nieraz no dobra wyślijmy kogoś na szkolenie, ale czy jedno szkolenie w grupie kilkudziesięciu osób

jesteśmy w stanie jako liderzy rozwijać swoje kompetencje. Zastanawiam się jeszcze od tej strony raz naszego rozwoju, też co rynek nam daje, żeby faktycznie mieć tą motywację i czuć ten rozwój taki zgodny z nami, ale z tym też co potrzebuje rynek.

Anna Piosik (07:08)
To powiem tak, jeżeli tylko spojrzymy na rozwój kompetencji pod kątem wiedzy, umiejętności, to myślę, że rynek daje dużo okazji i dużo opcji w postaci, nie wiem, warsztatów, szkoleń, jakichś programów rozwojowych. Natomiast ja bym trochę powiedziała, że oprócz tej warstwy merytorycznej na pewno duże znaczenie ma rozwijanie kompetencji poprzez doświadczanie, poprzez nawet testowanie się.

poprzez budowanie swojej świadomości. tak trochę mówi... Ostatnio czytałam nawet, że taki fajny przytoczone było badanie, jaki jest zwrot z inwestycji w szkolenia liderów związanych z tymi kompetencjami miękkimi, z inteligencją emocjonalną. I tam jest nawet taka sugestia, że to jest zwrot na poziomie 1000%, czyli oznacza to, że jeżeli idziemy w rozwój...

szkolenia i w umiejętności lidera, jeśli chodzi o te kompetencje miękkie, no to to się później bardzo szeroko przekłada. W jaki sposób lider współpracuje, buduje zespół, podejmuje decyzje, w jaki sposób motywuje, a na koniec w jaki sposób zachowuje tą efektywność produktową czy biznesową.

Kasia Szczesna (08:20)
jeszcze w ciągu dnia powinien słuchać, tak, to też jest pełna uwaga i wiesz, jak motywuję tych pracowników, ale ja się w pełni zgadzam i nawet z tymi badaniami, że jednak ta osoba rzucając swoje świało na zespół innych pracowników, ale też innych liderów pokazuje jak można tym zarządzać, jak zarządzać, czy też tą zmianą.

No trochę też stresem, jednak ten czas nadaje nam tempo i wzmacnia trochę to poczucie stresu. Chociaż ja bym tam stresu nie cechowała aż tak pesymistycznie, bo on też nas motywuje do tego, żebyśmy wstali z łóżka. Więc ten stres też ma swoje dobre oblicze w tym wszystkim, ale być może jesteśmy w stanie nad nim pracować, zarządzać nim. Dlatego też właśnie, tak jak mówisz, dużo fajnych rzeczy na rynku, ale myślę, że trzeba też...

Anna Piosik (08:58)
Eee.

Kasia Szczesna (09:13)
spojrzeć wnikliwie, które rzeczy faktycznie dla nas będą dobre, które będą dla nas działać lub jako osoby z Learning and Development czy z HIR -ów jesteśmy w stanie wybrać dla dla swoich liderów w naszej w naszej firmie, bo tu jeszcze odniosę się do tego, że to też jest jeden czynnik, który buduje leadership, czyli osoby, które zarządzają tym rozwojem w firmach, żeby też zwracały uwagę na to, czego liderzy faktycznie potrzebują, co im komunikują.

jakich szkoleń potrzebują, jaki sposób chcą się rozwijać, bo znowu zawrócę tutaj koło, że być może te stare narzędzia już nie działają. Być może potrzebujemy nowych programów rozwojowych, a jeszcze w czasach, takiej różnorodności tym bardziej powinniśmy spojrzeć bardzo indywidualnie, z personalizowaniem też na pewne obszary, na pewne osoby w firmie.

Anna Piosik (09:52)
.

To dużo obszarów Kasia wymieniłaś i może faktycznie się zatrzymamy na poszczególnych tych kompetencjach. Chociaż ja jeszcze wrócę do tego, co ty powiedziałaś o tym stresie. Bo właśnie wczoraj przeczytałam, wpadł mi w ogóle w oko taki raport z badań Instytutu GALLUP -a, który prowadził badania przez ponad 10 lat w ogóle globalnie we wszystkich, na wszystkich kontynentach, wszystkich krajach wśród pracowników. I oni mieli taki komentarz, że...

że notują czy obserwują najwyższy w historii badań poziom stresu wśród pracowników, który oczywiście może być związany z tym, co się dzieje na zewnątrz, ale też z tym, jak wygląda czy tempo pracy, czy właśnie ten leadership już na poziomie zespołu, co z kolei...

jeśli chodzi o lidera, stawia zupełnie nowe wyzwania, bo myślę sobie, że nawet na takim poziomie motywatorów i tych elementów, które budują satysfakcję i zadowolenie z pracy, no, powiedziałabym tak, to nie są już te czasy, kiedy można regulować tą satysfakcję wynagrodzeniem, podziałem obowiązku, prostu jakąś tam roczną oceną, premię i tak dalej. Teraz więcej idzie to w stronę takiego poczucia sensu, poczucia tego, że realizuję swoje cele, że mam obowiązki.

Kasia Szczesna (11:17)
.

Anna Piosik (11:24)
przestrzeń na rozwój, ale że też czuje się bezpiecznie w tym zespole, takim pojęciu bezpieczeństwa psychologicznego. to znowu jest nowe wyzwanie dla lidera i uczenie się trochę innych kompetencji. Ale tak sobie myślę, że może właśnie zawrócimy do tych rzeczy, które ty powiedziałaś, bo bardzo dużo wymieniłaś z tych listy kompetencji. Od czego zaczynamy?

Kasia Szczesna (11:48)
Wiesz co, ja bym się zatrzymała chyba na tym fundamentie. Wiesz, mamy fundament kompetencji, ale myślę, że zeszłyśmy do podstawy, czyli do poczucia bezpieczeństwa. Jakkolwiek może to brzmieć kolokwialnie albo tak prosto, że mamy nasze potrzeby, mamy piramidę potrzeb i mamy po prostu na niej bazować, ale na dzień dzisiejszy też nasza głowa nie jest przystosowana do takiego tempa i takiej ilości informacji.

Anna Piosik (11:52)
Hmm?

Kasia Szczesna (12:17)
jak faktycznie radzić sobie z taką ilością tematów łączenia kropek ciągłego uczenia, czy zastanawiam się, czy właśnie inteligencja emocjonalna nie jest trochę odpowiedzią na to, żebyśmy mogli zarządzać sobą, a też zarządzać naszym zespołem i innymi osobami.

Anna Piosik (12:41)
Tak, tak. Myślę, że inteligencja emocjonalna teraz pojawia się bardzo często jako ten środek takiego dobrego leadershipu, dobrego przywództwa. Nawet tak jak się czyta albo słucha się innych liderów, oni powołują się na inteligencję emocjonalną jako jedną z najważniejszych kompetencji. Czytałam ostatnio, że światowe forum ekonomiczne, ono wprost powiedziało, że w tych wszystkich kompetencjach, takich top kompetencjach w biznesie

i w dobrym przywództwie jest właśnie inteligencja emocjonalna. teraz tak, to jest takie bardzo pojemne słowo i takie bardzo pojemna kategoria, więc może nawet zobaczymy, co tam się kryje pod spodem, jeśli chodzi już o tę kompetencję lidera. I tak, możemy zacząć w ogóle od takich podstaw, bo rozumiejąc inteligencję emocjonalną, to możemy powiedzieć, że to jest jakby rozumienie swoich emocji, emocji innych ludzi, jakby wykorzystywanie tej świadomości i tego zrozumienia innych.

Kasia Szczesna (13:24)
Mhm.

Anna Piosik (13:37)
No właśnie do budowania zespołu, relacji, współpracy, do lepszego podejmowania decyzji. Ale tam się mieści pod spodem wiele innych kompetencji, wiele takich mniejszych elementów. To jest na przykład samoświadomość. I jeżeli chcemy być dobrym liderem, to już też mówiłyśmy w pierwszym odcinku, to zaczynamy od tej samoświadomości, od uświadomienia sobie nie tylko swoich mocnych, słabych stron, swoich emocji, zrozumienia swoich emocji.

czy swoich zachowań, ale też takiego zrozumienia swoich przekonań. I zarówno tych przekonań, które mogą je wspierać w roli lidera, jak i te, które mogą utrudniać. Wydaje się, że bez takiej samoświadomości trudno jest ogóle wzrastać w roli lidera. A jeszcze dopowiem to z kolei jest w drugą stronę, czyli w stronę swoich pracowników, swoich ludzi, czyli umiejętność słuchania.

umiejętność rozmawiania, tutaj w ogóle wchodzą też te kompetencje coachingowe i bycie coachem dla swoich zespołów. Im lepiej rozumiemy ludzi, im lepiej jakby rozumiemy jakby co się kryje za emocjami czy zachowaniami ludźmi, tym łatwiej nam jest jako liderowi prowadzić ten zespół i również dbać o tą efektywność biznesową, nie tylko o relację i o dobrą atmosferę.

Kasia Szczesna (14:59)
Tutaj właśnie myślę, że mamy kilka studzienek tego co mówisz. Ciągle chcemy gdzieś odkryć jakąś podstawę, fundament, ja też widzę taką, jest to dobrą stronę, bo niektórzy mogą pomyśleć, sama świadomość, muszę nad sobą pracować, kolejna rzecz, a tu KPI, tu backlog, lista tasków, wiadomo, że mamy tego sporo.

Anna Piosik (15:04)
No właśnie.

Kasia Szczesna (15:24)
Ale dzięki temu właśnie możemy też przyspieszyć, tak jak mówisz, jakie korzyści są dla firmy, ale też dla nas, bo ja tak myślę, jak mówię nawet zawracając do tego bezpieczeństwa, to nie tylko chyba chodzi o zagrożenie życia w tym wszystkim, w tym dzisiejszym naszym świecie, ale mamy tutaj komfort takiej rozmowy tego, że ktoś jest, ktoś nas wysłucha, ktoś chce z nami rozmawiać, tak, bo ja się spotkałam z taką sytuacją, że...

mieliśmy podnieść kompetencje lidera i dostałam informacje od CEO, słuchaj, ale on nie ma czasu na feedback, więc mówię, no okej, dobra, to to może zacznijmy od podstaw, czym jest lider, kim jest lider, a czym jest leadership w waszej firmie, więc nawet tak nieraz chcemy brnąć gdzieś dalej, ale nie jesteśmy w stanie zadbać o ten komfort, bym powiedziała nawet tutaj, teraz.

czyli o naszych ludzi, właśnie psychikę, bezpieczeństwo i jeśli jesteśmy w stanie nawet nazwać te emocje, właśnie tak jak mówisz spojrzeć na zachowania innych ludzi, naszych pracowników może być nam łatwiej, prościej, ale też bezpieczniej, bo znamy swój teren, że tak to określę w organizacji.

Anna Piosik (16:37)
Hmm.

Tak, ja myślę, to budowanie tego bezpieczeństwa psychologicznego, dobrego samopoczucia, to nie jest tylko jakby grana rzecz pracowników. jest w ogóle, to jest stawka większa niż tylko to dobre samopoczucie zespołu. Natomiast oczywiście od tego wychodzimy, ponieważ budowanie takiego zespołu, w którym jest poczucie zaufania...

takiego bezpieczeństwa związanego z tym, że ja mogę powiedzieć swoje zdanie, że ja mogę zaryzykować, że ja mogę się czymś nie zgodzić, że ja mogę o czymś otwarcie powiedzieć, że właśnie mogę dać feedback. To powoduje, że nie tylko gra nam to, jeśli chodzi o relacje i o atmosferę, ale buduje też takie poczucie, takiej większej chęci do podejmowania ryzyka.

do tego, żeby szukać innowacji, bo nie obawiam się konsekwencji tego, że jakąś złą decyzję podejmę albo że poniosę porażkę w tym myśleniu, w którym zaryzykowałem. Czyli dla lidera jest to też sposób na budowanie innowacyjności i na budowanie też takiego myślenia, zachęcanie do eksperymentowania. I to sobie myślę, że wiele firm technologicznych stawia na to, żeby eksperymentować.

w kontekście produktu, sprawdzamy co jest lepsze, jak nasi użytkownicy odbiorą produkt i tutaj w jakim stopniu jest ta przestrzeń na eksperymentowanie, ale myślę, trochę mniej jest przestrzeni na eksperymentowanie, bo czasami nie widzę takiej dużej, jeśli chodzi właśnie o inne zdanie, o podważanie pewnego podejścia, o taką otwartość w dyskusji i otwartość w feedbacku i w ogóle gotowość na feedback.

Kasia Szczesna (18:25)
Boimy. Myślę, tak z perspektywy pracowników powiem, że boimy się tych konsekwencji, że powiedzieliśmy i ktoś może to źle obrać w innym kierunku, ale właśnie jeśli mamy przyzwolenie na to, pewną dostępność do informacji, to chodzi o to, czy wszyscy wiemy, że mamy na to pozwolone pewne ramy, pewną strukturę, też lepiej działamy jak wiemy gdzie zmierzamy, wiemy w miarę jak to nasze otoczenie funkcjonuje.

Ale kolejna rzecz, którą ja tak dostrzegam i wchodząc w właśnie wątki, też jeśli chodzi o nasze zachowania, to też mamy taki lęk i strach symboliczny, że nie wiemy do końca, co nas czeka. Mamy ciągłe poczucie, że czegoś nie wiemy, że coś nas omija, wszelkie powiadomienia, więc to być może nam się wydawać właśnie, że nie jest to aż straszne, ale jednak mamy ten...

Anna Piosik (19:14)
..

Kasia Szczesna (19:24)
ciągły strach w sobie w ciągu dnia i idąc do twojej wypowiedzi, że to w żaden sposób nie rozwinie naszej innowacyjności, nie rozwinie naszej kreatywności, bo jeśli jest rozwinięty strach i poczucie lęku jeszcze w tym wszystkim, brak tego poczucia bezpieczeństwa, to myślę, że od razu i tak bazując nawet na badaniach, które też staram się właśnie pozyskiwać ze względu na ekonomię behawiralną,

Anna Piosik (19:34)
Mhm.

Kasia Szczesna (19:50)
Nie jesteśmy w stanie ruszyć, nie jesteśmy w stanie odpalić właśnie tej kreatywności innowacji właśnie poprzez brak poczucia tego bezpieczeństwa, strach, lęk, ale z drugiej strony pociągnę temat jeszcze w taki swój wątek etyczny, to co też mi się pokazuje, że nawet jeśli mamy pewne zasady i pewne struktury, to też nasza głowa stara się odnaleźć pewne rozwiązania. Więc jeśli my znamy siebie i znamy strukturę,

Anna Piosik (20:15)
Mhm.

Kasia Szczesna (20:18)
to może też fajnie nabudować rozwiązania dla firmy, bo my szukamy, szukamy w czym możemy się odnaleźć niż tylko mamy swobodą głowę, która ma wyszukać fajne pomysły, więc fajnie, że też tym właśnie wspomniałaś, więc co jeszcze możemy pociągnąć właśnie w naszej inteligencji emocjonalnej, Aniu?

Anna Piosik (20:38)
To ja jeszcze pociągnę ten wątek, który mówiłaś o właśnie lęku, strachu, tym, że czasami właśnie mogę czuć, że nie mam głosu i że się obawiam. Wracam jeszcze do badania Instytutu Gallupa, którym wspominałam i który mówił, właśnie w tym badaniu globalnym wychodzi, że ponad 50 % pracowników w ogóle na świecie globalnie albo nie jest zaangażowanych w pracę, albo ma takie małe zaangażowanie.

I może to wynikać właśnie z tego, że jeżeli widzimy, że na przykład nasz lider nie daje nam przestrzeni do tego, żeby mieć swój pomysł, swój głos, żeby o tym otwarcie mówić, że możemy rozmawiać o błędach, że możemy rozmawiać o różnych perspektywach, to to powoduje, że zaczynamy się trochę wycofywać. Jest nawet takie pojęcie ciche odejście, czyli to jest pracownik, który nie odchodzi, nie krytykuje wprost, nie domaga się.

ale po prostu zaczyna wycofywać swoje mentalne zaangażowanie. Po prostu robi swoją pracę to, co ma zrobić, natomiast bez tego aktywnego zaangażowania, wysokiej satysfakcji, co powoduje to, co ty mówiłaś, czyli że my stoimy w miejscu. Tam nie będzie przestrzeni na innowacyjność, tam nie będzie przestrzeni na proaktywność.

na to, żeby szukać, żeby kwestionować, żeby zadawać sobie pytanie. I to jest ze strony pracownika, ale też myślę sobie, że ze strony lidera ta konieczność, to co powiedziałaś, że zawsze być i wiedzieć wszystko i ten lęk, że coś mnie ominie i czegoś nie wiem, to jest taki, można powiedzieć, choroba lidera, która powoduje, że zaczyna wchodzić za mocno w to mikro zarządzanie. Czyli żeby właśnie być przy wszystkim, przy każdej decyzji, przy każdym zadaniu.

przy każdym pracowniku. I myślę, że to jest też, jeżeli mówimy o kompetencjach, taki obszar do rozwoju dla liderów, w co wchodzę, a co mogę odpuścić. I nawet teraz czytam taką książkę Stevena Bartleta i on to bardzo fajnie opisuje, że są dwa typy decyzji. Że są takie decyzje strategiczne, takie duże, zero -jedynkowe.

gdzie faktycznie ta decyzja powinna, czy decyzyjność powinna iść tak top down, czyli iść od właścicieli, od zarządu, bo to mogą być duże decyzje, przykład, nie wiem, robimy rebranding albo wchodzimy na inny nowy segment rynku albo, nie wiem, myślimy o jakimś przejęciu, więc wiadomo, że to są duże decyzje i one wychodzą od zarządu, a później od lidera. Ale wiele, wiele i myślę, że większość, absolutnie większość decyzji w organizacji

To są decyzje, które nie są takie zero -jedynkowe, które nie są takie strategiczne. To są decyzje, których szukamy najlepszej możliwej opcji. Czyli to jest poszukiwanie najlepszego rozwiązania. I myślę, że tutaj właśnie lider powinien zachęcać pracowników do tego, żeby to pracownicy byli autorami pomysłów, a oni byli autorami również decyzji.

a nie ta sytuacja, że lider jest przy każdej sprawie, czy przy każdym temacie, przy każdym odcinku naszego produktu. I tutaj, żeby się wzmacniać, czy rozwijać w zachęcaniu pracowników do tego, żeby brali odpowiedzialność, żeby podejmowali decyzje, żeby się nie bali też decydować, to w grę wchodzą bardzo mocno kompetencje coachingowe, czyli lider jako coach, nie ten, który mówi, tak masz robić i który zleca.

tylko ten, który poprzez zadawanie pytań, poprzez takie wyzwalanie tej pewności w pracowników, takiego zaufania do siebie i w ogóle wzmacnianiu tego potencjału jest w stanie doprowadzić do tego, że większość tych pomysłów czy decyzji wyjdzie od pracownika.

Kasia Szczesna (24:22)
I to jest mega wątek, wiesz, bo dotknęłaś tutaj i tej motywacji, co chciałam też sprowadzić na takie bardziej optymistyczne tory, rozmowę. Oczyłam, że się zagłębiały, ale też dotknęłaś właśnie już wpływu na zespoły i pracowników. To jest też kluczowe i myślę, że dla mnie istotne jest też pokazać, że ta rola lidera jest ważna. Mówiłyśmy w poprzednim odcinku, pierwszym.

Anna Piosik (24:31)
OK.

Kasia Szczesna (24:50)
że jednak te zwolnienia są i są dosyć duże jeśli chodzi o C -level i ten management średniego szczebla i pytanie właśnie czy to jest dobre założenie to oczywiście trzeba się obrzeć zrozumieć kontekst model biznesowy dlaczego ale czy ten lider właśnie nie wchodząc właśnie w kompetencje coachingowe mentorskie i nie chce tutaj się opierać na jednym kierunku bo być może

Trzeba doradzić coś i być takim pewnym doradcą. Akurat wczoraj też miałam bardzo ciekawą rozmowę, czy jeśli ja jestem coachem, to jest to sesja coachingowa, czy jeśli wchodzę tutaj z pewną wiedzą i swoją historią, czy mam podnieść ręce i powiedzieć, ale to już nie jest moja kompetencja. Nie, wydaje mi się, że to jest właśnie teraz kluczowe, żebyśmy z tego worka wyciągali różne kompetencje, umiejętności jako liderzy i też żeby firmy to widziały, że ci liderzy...

to są też osoby, które mają wspierać i mieć właśnie kompetencje, to co Aniu powiedziałaś, mentorskie, coachingowe i ja obserwuję taki pewny kierunek, że też liderzy zaczynają tego mocniej szukać, specjalizować się w tym, pytać, jak faktycznie dbać o te swoje kompetencje miękkie właśnie w takiej roli mentora i coacha i powiem Ci Aniu, że ostatnio też czytałam, nie mam tutaj akurat przed sobą tych badań, ale

na medycznych portalach, gdzie czy zmiana menadżera na może mentora jest spłaszczenia tej sytuacji w niektórych nacjach, niektórych kulturach, że jednak ten menadżer, lider jest wyżej i my możemy się po prostu czuć, nie czuć tej równości, tej swobody rozmowy czy nie powinniśmy wejść w taki temat właśnie ...

spłaszczenia tego na zasadzie mentoringu, że my mamy mentora, że mamy sparing partnera, mamy kogoś do współpracy. Więc też jestem ciekawa czy tu nie powinniśmy właśnie podkreślić, zostawić to słowo lider, ale dać nową definicję, że jest to osoba nie tylko ta co patrzy na ręce, ale też osoba, która jest właśnie taką osobą w roli tego mentora, coacha, ale osoby, która motywuje, co powiedziałeś też genialnie, że to...

Anna Piosik (26:57)
Hmm.

Hmm.

Kasia Szczesna (27:13)
i też dajemy taką odpowiedzialność, ale też w pozytywnym znaczeniu, która też motywuje nas i daje możliwość decyzji w tym zespole i że ktoś nas słucha.

Anna Piosik (27:25)
To może zacznę od tego, że w roli lidera mając zespół, myślę, że nie możemy przyjąć tylko jednego stylu zarządzania czy jednego stylu przywództwa, ponieważ mamy różnych ludzi. I w zależności od tego, czy mamy zespół, który dopiero się zbudował,

czy na przykład mamy młodych starzem pracowników, którzy potrzebują jednak więcej jeszcze instrukcji takiego treningu, czy mamy już dojrzałych pracowników świadomych, to wszystko zależności od tego, jakich mamy ludzi, jaką mamy taką gotowość ich do brania odpowiedzialności, do podejmowania decyzji, tej takiej autonomii w działaniu, to w odpowiedzi na to lider to pasowuje styl przywództwa. I to jest nawet taka ciekawa rzecz, bo jak pracuję z liderami w kontekście

delegowania zadań, takiego przywództwa, to mówię, że nie musicie być zawsze tylko, nie wiem, mentorem, czy zawsze tylko tym, który mówi jak zrobić. I często liderzy mówią, uff, bo już myślałem, że jak się zdecyduję na to, żeby być tylko taki, to zawsze taki muszę być. Nie, bo nawet jak pokazuję też style przywództwa sytuacyjnego, czyli w ogóle w odniesieniu do modelu blanszarta, to my widzimy, że zależności od tej gotowości

pracownika, gdzie on jest na tej swojej ścieżce rozwojowej, to my dopasowujemy ten styl przywództwa, styl liderski. I oczywiście, tam gdzie jest to potrzebne, gdzie mamy pracownika, który dopiero się uczy, to damy mu więcej instrukcji, damy mu więcej takich wskazówek, będziemy bardziej dla niego...

również mentorem, ale też taką osobą, która jest dawcą wiedzy i dawcą takich jasnych wytycznych. Ale im bardziej jest samodzielny zespół, tym możemy mocniej przejść w tę stronę już bycia mentorem i bycia coachem. I chyba to jest też istotne, żeby pamiętać o tym, że my się nie zatrzymujemy tylko na tym jednym etapie, bo nasi pracownicy, nasze zespoły też się rozwijają i żeby w pewnym momencie wskoczyć jednak na ten wyższy poziom.

lidera, czyli na bycie coachem i bycie mentorem, co czasami myślę, że dla liderów jest trudne, ponieważ tak mocno są przyzwyczajeni do tej roli, że ja wiem, ja powiem, ja przyjdę, zlecę, powiem dokładnie jak wykonać, że ciężko mi jest się oderwać od tej roli tego, który daje wytyczne i który daje wiedzę. I to jest jeden wątek i teraz zgubiłam drugi, bo chciałam jeszcze trochę nawiązać o tym byciu coachem.

Kasia Szczesna (30:06)
ale to ja, to ja przejmę pałeczkę trochę jak w tej naszej sztafecie teraz w trakcie olimpiady. Wiesz poruszyłaś, znowu wrócę do tego wątku motywacji i zaangażowania zespołu, bo widzę, staram się też patrzeć z perspektywy, tak mówimy o perspektywie lidera, ale mamy właśnie perspektywę pracowników, ale perspektywę całej organizacji, która musi działać jak sprawna maszyna. I jeśli faktycznie leadership jest

Anna Piosik (30:08)
Dobra, dobra. Oczywiście.

Hmm.

Kasia Szczesna (30:36)
dobrze, w dobrym kierunku rozwijanym. Mamy kompetencje miękkie, które wpływają też dobrze na inne szczeble i innych pracowników. To tutaj też mamy kwestię zatrzymania ekspertów, zatrzymania pracowników w organizacji, ich poziom motywacji tego, że oni faktycznie chcą zostać i niekoniecznie chcą się piąć po szczeblach kariery, co też tutaj odwołuje się do Work Monitor'u raportu Randstad'a.

który właśnie też podkreślił, że my kiedyś sobie wyobrażaliśmy, że tylko ta ścieżka rozwoju kariery to jest od takiego juniora do mida do seniora, a później jesteśmy albo team liderami, albo menadżerami, dyrektorami. Niekoniecznie. Teraz ludzie nie zawsze chcą brać właśnie tą odpowiedzialność, chcą robić fajne rzeczy, czuć się dobrze w zespole, bezpiecznie i dzięki właśnie osobom, które mają predyspozycje, kompetencje, które rozwijają, bo uważam, że te rzeczy trzeba rozwijać.

i patrzeć na to, jakie te zmiany następują i tym zarządzać, ale my jesteśmy w stanie wzmocnić tą ilość pracowników, która faktycznie jest w naszej organizacji i nie będzie właśnie trochę tym cichym odejściem, ale tym cichym odejściem na zasadzie zostawiam dokument, mam jeszcze miesiąc, odchodzę, bo nie czułem rozwoju, nie czułem fajnego komfortu, bo stety, niestety według badań.

Anna Piosik (31:47)
Mhm.

Kasia Szczesna (31:57)
dużo zwolniń pracowników jest niestety spowodowane słabym zarządzaniem. Więc to też liderzy mają ogromną odpowiedzialność siebie, jaką wartość dają organizacje, jakie donoszą wyniki też jako zespół, którym zarządzają, ale też jaki mają wpływ na pracowników. Więc myślę, że widząc to i w jaki sposób osoby do mentoringu do nas podchodzą, czy jesteśmy w organizacjach, jak pracownicy się wypowiadają,

Co Aniu ja tutaj nawiążę do takiego feedbacku 360, który jest myślę, że wartościowy i też ostatnio pokazał też może nie drugie oblicze, ale bardzo uzupełniające oblicze zarządzania firmą. Więc włączenie tych pracowników, zmotywowanie ich zaangażowanie nie tylko jest wartościowe dla nich, dla liderów, ale dla całej organizacji, bo to też da zyski finansowe.

Anna Piosik (32:32)
Mhm

Kasia Szczesna (32:54)
Moja rekrutacja też swoje kosztuje, trzeba to podkreślić.

Anna Piosik (32:58)
Tak, Kasia fajne wątki poruszyłaś, chociażby zatrzymania tych ekspertów, specjalistów. Ja tak sobie myślę, że właśnie to jest bardzo mocne powiązanie właśnie z tym stylem coachingowym i mentorskim, czyli rozwijanie tych kompetencji coachingowych lidera, dlatego że w pewnym momencie ekspert chce widzieć swoją sprawczość, chce widzieć swoją autonomię, decyzyjność i myślę, że im bardziej...

widzi cele biznesowe, w ogóle swoje zadania powiązane ze swoimi celami zawodowymi, czy nawet takimi osobistymi, rozwojowymi, tym ta spójność mocniej gra i jakby podbija satysfakcję takiego pracownika. Natomiast jeżeli my gdzieś tam zatrzymujemy ten poziom zarządzania, czy to przywództwo na takim właśnie tym wcześniejszym etapie, kiedy my jesteśmy w tym mikro zarządzaniu, mówimy jak zrobić, co zrobić i nie dajemy tej przestrzeni pracownikom,

No to myślę, że to co mówiliśmy o tym o cichym odejściu, tym spadku zaangażowania wynika z tego właśnie z tej coraz niższej satysfakcji, więc ten wątek jest niezwykle ważny. I jeszcze tak sobie myślę, że nawet teraz jak mamy tą zmianę pokoleniową, też pracując z pracownikami liderów, czyli z pracownikami z pokoleniem Z,

Ja słyszę od nich, że dla nich to jest naturalne, żeby słyszeć feedback, żeby słyszeć to jak widzisz moją pracę, jak mogę robić coś lepiej, jak mogę to jeszcze, jak mogę jeszcze pójść dalej, jak mogę się rozwijać, więc to co nawet na przykład podałaś, że nie mam czasu na feedback, no to myślę, że to jest taka rzecz, którą bym powiedziała, że będzie, komunikacja i feedback będzie też kompetencją przyszłości, czyli umiejętność.

nie tylko takiego klarownego komunikowania się co do moich oczekiwań, co do zadań, co do komunikowania wizji, celu pewnych działań biznesowych, ale komunikowania się tak na bieżąco wprost, również w postaci dawania dobrej informacji zwrotnej, w postaci jakby odnoszenia się do tego, rezultatów i do tego jak widzę Ciebie w roli tego zespołu.

A co za tym idzie oczywiście komunikacja, która buduje inkluzywność, która... I to tak, ja zawsze mówię, że inkluzywność nawet nie tłumaczę na takim poziomie fundamentalnym, jako takie równe traktowania osób ze względu, nie wiem, na wiek, na staż, na poet itd. Ale ja bym powiedziała, to równe traktowanie ze względu na, jakie masz zdanie, jaką masz opinię, na dawanie takiego samego dostępu do głosu na spotkaniach, dawanie również jednakowego czy...

podobnego czasu na kontakt z liderem. I to jest właśnie ta inkluzywność, którą budujemy poprzez komunikację, otwartą komunikację i empatyczną.

Kasia Szczesna (35:44)
Aniu zobacz, też mówisz właśnie o feedbacku, mówisz o różnych pokoleniach i to co ja też obserwuję zresztą, biorąc też raporty, rozmowę z różnymi organizacjami, które borykają się właśnie z różnorodnością, w jaki sposób podchodzić do różnych pokoleń, jak udawać komunikację, jak dawać feedback. Myślę, że tutaj jedna podpowiedź, jeden prompt w czacie może nie wystarczyć, że ten feedback

musi być różnorodnym, musi być dopasowany do osoby, do kontekstu, do sytuacji też myślę, że stanu emocjonalnego, który też powinniśmy zwracać uwagę, zresztą sama to powiedziałaś we wcześniejszych wypowiedzi, że też patrzmy w jakiej sytuacji, jakim czasie, miejscu w takim życiu też ta osoba się znajduje. A my się patrząc jeszcze na najmłodsze pokolenie, ja wiem, że ta generalizacja, generacja Z, alfa jest też...

może prostsza w komunikacji, łatwiejsza w marketingu, ale ja uważam, że mamy też bardzo dużo wspólnych potrzeb, wspólnych też problemów, na których bazujemy, to taka niepewność nawet. Dlatego też warto zaadwać to, co też powiedziałaś, że to ten dawanie tego feedbacku też będzie taką kompetencją, którą warto rozwijać. Ale Aniu, kończąc, jedząc powoli do końca, myślę, że fajnie by było podsumować, bo jesteśmy...

troszeczkę po naszym czasie i myślę, że tematu nie wyczerpałyśmy, jeszcze będziemy kontynuować ten wątek w kolejnym odcinku, ale gdybyśmy miały zrobić to małe podsumowanie tego, co powiedziałyśmy, lub może poruszyć to w sposób pytań, tak żeby dane osoby mogły pomyśleć nad swoją rolą, a być może do której przystępują, a być może chcą się z nami czymś podzielić.

Anna Piosik (37:37)
No tak, to jest taki faktycznie wątek, który możemy długo rozmawiać i jeszcze go nie wyczerpiemy. Myślę, że to co chyba jakby wybrzmiało nam, jeśli chodzi o kompetencje, nawet powiedziałabym takie kompetencje przeszłości, lidera, to jest po pierwsze to szeroko rozumiana inteligencja emocjonalna, czyli zastanowienie się co ja wiem o sobie, jak ja rozumiem swoje i emocje, ale też swoje...

Może przekonania, jaką ja mam wiedzę w ogóle o sobie w roli lidera. Na pewno to będzie komunikacja, szeroko rozumiana komunikacja i feedback. I tutaj bym wręcz powiedziała, żeby odchodzić nawet od takiego myślenia o feedbacku, że to jest feedback raz na jakiś czas, taki w którym się umawiamy raz na rok, czy raz na pół roku, a raczej niech to będzie taki feedback żywy, który praktykujemy praktycznie codziennie, którym przyzwyczajamy się do tego, że

dzielimy się tą informacją zwrotną. No i chyba to, co nam jakby zahaczało na początku, czyli dbanie o to bezpieczeństwo pracowników, o to bezpieczeństwo psychologiczne, ponieważ ono nam buduje i lepsze zaangażowanie, i lepszą satysfakcję. I to co mówiliśmy, że jeżeli chcemy mieć takie zdrowe zespoły, które są innowacyjne, kreatywne, które są zaangażowane w swoją pracę, no to to też wychodzi od tego poczucia zaufania i bezpieczeństwa.

Kasia Szczesna (39:02)
Tak, i myślę, że to jest bardzo dobre Aniu podsumowanie i jeśli osoby, które słuchają nas, które zajmują się lub mają rolę, opiekują się obszarem rozwoju pracowników, rozwoju liderów, czy też słuchają nas liderzy, zachęcamy do refleksji, do odpowiedzi na te pytania, które Ania tutaj podnosi, czy też do własnej opinii lub podzielenia się własną historią, dla nas będzie to bardzo wartościowe, żebyśmy...

w ostatnim naszym nagraniu Q &A mogły spróbować odpowiedzieć na to pytanie lub podnieść ten temat, a być może zbudować wspólną dyskusję na ten temat żywą i spotkać się razem, więc zachęcam do własnych opinii, oceny, podzielenia się własną historią. Więc dziękuję ci bardzo Aniu za dzisiaj i myślę, że wracamy do tego tematu już niebawem w kolejnym odcinku. Dziękuję ci bardzo.

Anna Piosik (39:59)
Dzięki Kasią za naszą rozmowę.

Kasia Szczesna (40:01)
Dziękuję słuchaczom i słuchaczom do usłyszenia.

Anna Piosik (40:06)
Do usłyszenia.

‍